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Avec la crise, la fonction commerciale devient de plus en plus stratégique


Une vente plus complexe

L’année 2020 a fragilisé, partout dans le monde et au même moment, toutes les entreprises, qui du jour au lendemain ont dû apprendre à vendre à distance, accompagner leurs grands clients pour gérer la situation, accélérer l’intégration des nouvelles technologies dans leurs pratiques. Pourtant bon nombre de ces évolutions étaient déjà amorcées : une complexification de la vente et une nécessité pour les entreprises de se différencier, non seulement sur leur offre adressée aux clients, mais aussi sur leur façon de vendre et d’engager la conversation avec leurs clients. Ainsi la vente à distance était déjà largement répandue dans certains secteurs. Les grands éditeurs de logiciels en mode SaaS ou les startups digitales en étaient des exemples frappants depuis plusieurs années. 3 tendances de fond étaient déjà engagées et s’accentuent avec la crise

1 – La « premiumisation » de la fonction commerciale

Le cabinet américain Forrester annonçait dès 2015, la perte de 1 millions de jobs commerciaux B2B aux États-Unis, surtout dans les populations de vente de type « preneur de commande » dans des activités à faible valeur ajoutée. Cependant, à l’inverse une augmentation de 10% de la catégorie des business développeurs et Key account managers capables de vendre des partenariats, des projets ou des solutions complexes à de grandes organisations client.
Toutes les entreprises recherchent aujourd’hui ces profils de haut niveau, capables de convaincre des typologies d’interlocuteurs et de fonctions différentes chez les clients, de discuter valeur et innovation avec des dirigeants de comité de direction, tout en maîtrisant les compétences et l’expérience métier de terrain. Pour preuve de cette prise de conscience, la multiplication dans les grands groupes de directions de Sales Excellence, dédiées à l’efficacité de l’organisation commerciale, la professionnalisation des forces de vente et la bonne mise en œuvre des méthodes et outils.

2 – La « servicialisation » de l’économie

Une étude de TSIA (Technology Services Industry Association, Etats-Unis) auprès des 50 plus grands industriels mondiaux montre que la part de la vente des services dans leur CA, au détriment de celle des produits, connaît une croissance ininterrompue depuis 2008. La digitalisation accélère le développement de services et leur complexification. L’innovation dans l’offre de services, l’émergence de nouveaux business modèles d’usage juste à temps et générateurs d’économies en CAPEX pour les clients transforme de nombreux métiers.   Le vendeur doit donc proposer des solutions nouvelles, à la fois agiles, adaptées aux spécificités locales, incluant du financement, des services connectés…
On n’a plus besoin de vendeurs pour vendre des produits ou des services simples. Mais on en a un cruel besoin pour vendre des services de plus en plus sophistiqués, adaptés à chaque client. L’économie mondiale, mesurée en valeur de PIB, ne sera-t-elle pas constituée à 75% de services à horizon 2025, dont beaucoup restent encore à inventer …et à vendre ! On parle là d’offres nouvelles : co-construites avec les clients, qui occasionneront chez eux un changement des pratiques, des évolutions au sein des équipes. On ne parle plus simplement de “renouvellement”, mais de transformation des process, d’intégration de nouvelles briques technologiques, de nouvelles organisations …

Une des conséquences impératives pour le commercial est la nécessité d’élargir ses contacts au sein de ses clients et souvent de sa propre entreprise : pour convaincre de ses solutions complexes, il doit parler à des équipes projets qui regroupent des représentants de la finance, des ressources humaines, du marketing, des services informatiques, des directions pays ou de BU…C’est une posture commerciale nouvelle dite de conseiller d’affaire ou « business advisor ».

3 – L’hybridation des business models B2B et B2C

Depuis deux décennies, la financiarisation de l’économie a provoqué des mouvements de fusion acquisition à peine ralentis par la crise de 2008, dans tous les pays et tous les secteurs d’activité. Les entreprises sont de plus en plus dépendantes commercialement de quelques très gros clients. D’où la mise en place de programmes de Key Account Management (programmes grands comptes), favorisant une relation très intégrée avec le client, fondée sur la co-construction, l’accompagnement et l’innovation partagée.
Mais ce n’est pas la seule conséquence. Toutes les organisations voient aussi se multiplier les business models différents B2C, B2B2C, B2B, B2G… et parfois concomitants au sein de mêmes activités, avec des équipes pas toujours préparées à ces changements de culture commerciale. Des grands constructeurs automobiles mondiaux voient leurs ventes B2B ne cesser de progresser, pour atteindre 30% dans leur CA ou plus, alors que la voiture est historiquement l’objet de consommation grand public par excellence. Ou des sites de vente en ligne ou publicité en ligne, nés de l’internet B2C qui investissent massivement le secteur B2B, comme Criteo ou Veepee.

L’expérience utilisateur n’est pas en reste, avec des clients qui veulent retrouver dans leur quotidien professionnel toute la facilité et la fluidité auxquelles les ont habitués leurs usages personnels des solutions développées par les GAFA. Par exemple la signature électronique, qui fait encore défaut à nombre d’entreprises, alors que la contractualisation à distance de la transaction est depuis longtemps effective dans la sphère privée. Ou à l’inverse, des salariés cadres de grandes entreprises B2B, qui ne comprennent pas d’être aussi mal traités dans un magasin ou une hotline B2C dans leur vie privée, à l’inverse de l’attention qu’on leur porte quand ils sont dans leur univers professionnel. La rupture B2B / B2C est de moins en moins évidente et facilement acceptée.

La crise pandémique actuelle a révélé avec plus d’acuité les faiblesses des organisations commerciales insuffisamment préparées à ces tendances. Que ce soit au niveau des offres de services à valeur ajoutée, des outils digitaux d’aide à la vente, de la structuration des process commerciaux par canal de vente et enfin, des compétences des équipes commerciales pour accompagner ces changements de business models. La période appelle une accélération de la transformation de la fonction commerciale.


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