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Beyoncé, Taylor Swift, Kate Bush… Quand les stars de la musique viennent au secours des managers de l’innovation

Chroniques d’experts

Innovation

Le 07/09/2021

Innovation musique

© Getty Images


Temps de lecture : 9 minutes

Le parcours des artistes du quatrième art et la genèse de leurs productions peuvent fournir aux managers de l’innovation des clés de compréhension nouvelles pour mieux piloter le processus de l’innovation.

En 1972, le groupe Deep Purple enregistre « Machine Head ». Leur manager réunit les cinq musiciens et leur déclare, sans détour : « Il manque sept minutes de musique et il ne nous reste que vingt-quatre heures. » Dans la précipitation, le groupe compose « Smoke on the Water », qui deviendra l’un des plus célèbres riffs de guitare de l’histoire du rock.

Que nous dit cet exemple ? Tout simplement que les artistes doivent souvent faire des compromis et que leurs œuvres sont le résultat de la confrontation entre des ambitions artistiques et des impératifs de différentes natures (techniques, financières, temporelles…).

Comprendre comment les œuvres musicales naissent, prennent forme et se diffusent permet de mettre en exergue les principaux défis à relever tout au long du processus d’innovation, y compris au-delà de l’industrie musicale. Elles constituent de bons exemples dont les entreprises peuvent s’inspirer. Prenons cinq cas illustrant des enjeux récents du management de l’innovation.

La cocréation

Historiquement, les maisons de disques s’occupaient de l’intégralité de la « chaîne du disque » : de la détection des artistes à l’exploitation commerciale des œuvres. Elles possédaient en interne des équipes étoffées : auteurs, compositeurs, musiciens de studio, ingénieurs du son, arrangeurs… Ce mode d’organisation a fait leur fortune, mais il est en train de disparaître. Comme souvent, ce sont les artistes de hip-hop qui semblent avoir été les plus prompts à imaginer de nouveaux dispositifs de création des œuvres, avec l’association de clients désormais cocréateurs de la prestation. L’album « Damn » (2017) de Kendrick Lamar illustre parfaitement le nombre et la diversité des acteurs qui participent désormais à la conception des œuvres. Les 14 titres de ce disque sont en effet le résultat d’un processus qui a mobilisé de nombreux participants externes : 23 auteurs pour l’écriture des textes et 20 producteurs pour la musique. Chaque chanson est l’occasion de mobiliser des personnalités variées au sein d’une équipe qui, à peine constituée, est déjà dissoute. Les contributions individuelles s’ajoutent, se combinent, s’enrichissent, notamment grâce à l’utilisation de plateformes de mise en relation qui autorisent des participations ponctuelles et à distance. Et les communautés de fans ne sont pas en reste : elles jouent un rôle important d’évaluation, de recommandation et de sélection, notamment en attribuant des notes aux réalisations des artistes, en votant sur des versions intermédiaires diffusées sur les réseaux, etc.

La capacité à comprendre et à s’intégrer dans ces communautés est désormais un impératif dans la plupart des secteurs de l’économie. A l’heure de la dématérialisation des échanges, les contributeurs et les clients ne sont pas isolés les uns des autres. Ils communiquent entres eux, exploitent les opportunités offertes par les réseaux sociaux, se regroupent, s’organisent… Les entreprises ne peuvent plus faire abstraction de ces communautés qui gravitent autour d’elles, prennent à leur charge certaines étapes du processus d’innovation, évaluent les réalisations et se mobilisent parfois pour défendre ou dénoncer certaines pratiques. Si les secteurs créatifs comme la musique ont été les premiers concernés, cette approche se démocratise (communautés de joueurs adultes de lego, Open Lab de Michelin…).

L’innovation par l’échec

Le projet « Lifehouse » initié par les Who au début des années 1970 est souvent considéré comme un des plus grands fiascos de l’histoire du rock : concept incompréhensible, explosion des coûts, impossibilité d’enregistrer les morceaux… Il y avait sans doute beaucoup de mauvaises idées dans ce projet, mais développées au bon moment, elles ont fourni le terreau propice à la conception d’un chef d’œuvre qui a inspiré depuis de nombreux musiciens : l’album « Who’s Next » (1971), qui marque l’apogée des Who.

Toute entreprise qui innove connaît un jour l’échec. Pour maintenir sa capacité à innover sur le long terme, l’enjeu n’est pas d’éviter les échecs, mais de les surmonter et d’en tirer des leçons. Il est nécessaire de considérer les projets d’innovation comme des « sondes » qui permettent d’explorer des pistes nouvelles, dessinant peut-être les futurs contours de l’entreprise et de ses marchés. Même quand ils ne donnent pas lieu à un lancement commercial réussi, ils permettent souvent d’éclairer le pilotage des futurs projets de l’entreprise. Nintendo a ainsi connu un cuisant échec avec sa Wii U, mais l’entreprise a appris en matière de jeu à gameplay asymétrique et de « manette-tablette », et a réintégré ces enseignements dans le projet suivant, la Switch, qui connaît actuellement un succès mondial.

Le danger du succès

Katy Perry et Taylor Swift sont aujourd’hui des stars planétaires de la musique pop. Mais ce sont aussi deux artistes qui ont su, chacune à leur manière, prendre un virage qui les a conduites sur la route de la gloire et du succès. La première a su rebondir de façon spectaculaire après plusieurs échecs avant de s’imposer dans une formule bien éloignée de ses ambitions rock initiales. La seconde a cerné les limites de la country, marché énorme aux Etats-Unis mais nettement plus modeste dans le reste du monde, et n’a pas attendu les premiers signes du déclin pour s’engager dans une voie plus en phase avec ses rêves de triomphe mondial. Survivre ou atteindre de nouveaux sommets : les motivations de ces deux chanteuses étaient différentes, mais dans les deux cas, elles ont su faire preuve d’agilité et de force de caractère pour prendre une nouvelle direction.

Si décrypter les raisons du succès est un impératif, on sait bien que les recettes qui garantissent la réussite ne sont jamais éternelles en matière d’innovation. Si l’on veut réussir à nouveau, il est parfois indispensable d’abandonner ce qui a été à l’origine même des succès précédents. Cet art du pivot est la base de l’approche lean start-up, dont le meilleur exemple des vingt dernières années est YouTube, initialement conçu pour être… un site de rencontre.

L’usage

En 1976, trois Australiens se lancent un défi : concevoir « un orchestre dans une boîte », un synthétiseur capable d’imiter n’importe quel instrument acoustique. Le défi est de taille, car la puissance des microprocesseurs est encore très limitée à l’époque. Le Fairlight est néanmoins commercialisé en 1979. Il s’agit d’un instrument révolutionnaire qui permet d’enregistrer des fragments de sons pour les reproduire, les transformer et les utiliser en les jouant sur le clavier. La première star à l’utiliser est Kate Bush, auteure, compositrice et interprète de génie, qui n’a alors que 22 ans. Et ce n’est pas la possibilité de recréer des sons d’instruments traditionnels qui intéresse l’artiste, mais des fonctionnalités secondaires lui permettant d’intégrer dans ses chansons des sons non musicaux : des bruits de vaisselle cassée, des claquements de porte, des pas dans un couloir… Un usage qui offre à Kate Bush un nouveau numéro un dans les hit-parades du monde entier avec « Babooshka », mais qui est en complet décalage avec ce qu’avaient imaginé les créateurs du Fairlight.

Utilisation et usage sont en effet deux termes employés comme synonymes dans le langage courant, mais que le manager de l’innovation doit distinguer. Dans les phases amont d’un projet d’innovation, le concepteur pose des hypothèses sur ce que sera l’utilisation de son produit. Comme le marché n’existe pas encore, l’exercice est délicat et la vision du créateur a toutes les chances de ne pas correspondre tout à fait à la réalité de l’usage. Comme l’écrit William Gibson, « la rue trouve toujours ses propres usages pour les choses. » Pour l’entreprise innovatrice, il faut réussir à comprendre ce processus d’appropriation de l’innovation par le client. Cela suppose d’être capable de réagir, d’être agile, mais aussi humble.

Si le décalage entre la vision des concepteurs et l’usage réel du produit persiste, l’échec n’est plus très loin. C’est la mésaventure qu’ont connu les concepteurs du Fairlight, incapables d’exploiter dans la durée ces usages déviants repérés chez les premiers adeptes de leur produit, comme Kate Bush. S’ils ont été les premiers surpris des retombées artistiques de leur échantillonneur, ils n’ont pas su en profiter longtemps et ont vite vu arriver des concurrents plus astucieux. Le monde des logiciels et des plateformes fonctionne depuis quelques années avec le principe du « produit minimum viable » : lancer rapidement un produit simple, le faire tester par de vrais clients et l’améliorer au fur et à mesure dans une logique de coconstruction avec les utilisateurs.

Le lancement

En lançant, le 13 décembre 2013, sans aucune annonce préalable, l’album portant son nom, Beyoncé a inauguré l’ère des effets de surprise en proposant une œuvre pensée comme un album visuel, composé de 14 chansons accompagnées de 17 vidéos. En douze heures, 1,2 million de messages étaient publiés sur Twitter. Un million d’exemplaires furent écoulés en cinq jours, en faisant le meilleur démarrage pour un album d’une artiste féminine.

L’innovation correspond à une tentative de valorisation économique d’une idée, d’une découverte. Elle implique donc un travail de définition du marché et des clients potentiels. Mais comment introduire la nouveauté ? Dans un monde où les nouvelles offres se succèdent à un rythme effréné, il est impératif de créer de la valeur aux yeux du client et de lui proposer une véritable expérience de consommation. L’exercice est délicat, car entre le test d’un prototype en laboratoire et la consommation d’un produit dans un contexte précis, il y a parfois un monde. Le client a ses habitudes, ses envies, ses contraintes… Dans le même temps, on sait bien que les individus n’ont pas tous la même propension à rechercher et à apprécier la nouveauté. L’innovation peut faire peur, ou tout au moins déstabiliser. C’est la raison pour laquelle le lancement commercial est une étape décisive qui doit être conçue avec soin. Si l’effet d’annonce a longtemps été la règle (le premier iPhone a été présenté six mois avant son lancement aux Etats-Unis et chacune de ses nouvelles déclinaisons est annoncée avec soin, par exemple), l’effet de surprise, avec le développement des canaux numériques, commence à s’imposer.

Relire le parcours d’artistes et la genèse de leurs réalisations peut fournir aux managers de l’innovation des clés de compréhension nouvelles pour mieux piloter le processus de l’innovation. Une précision toutefois, pour conclure : détailler le contexte dans lequel une œuvre a été créée, prendre en compte les contraintes auxquelles l’artiste a dû faire face, insister sur les compromis qu’il a dû accepter et, parfois, les hasards et surprises dont il a profité, ce n’est pas relativiser l’importance et la beauté du résultat. Au contraire, intégrer les problèmes, les querelles et les hasards qui perturbent le processus de conception, c’est relever chez l’artiste des qualités que l’on sous-estime souvent : capacité à négocier et à convaincre, à profiter de la chance, à transformer des contraintes en opportunités… Autant de qualités qui sont également indispensables aux managers de l’innovation.

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