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Chers dirigeants, parlez-vous couramment transformation ?

Chroniques d’experts

Stratégie

Le 03/11/2021

parler transformation

© Getty Images


Temps de lecture : 7 minutes

La question peut sembler saugrenue pour un secrétaire général d’une administration centrale ou pour une directrice générale d’une grande entreprise. Ils ont en effet mené leurs équipes dans de grandes aventures, transformé et imprimé leur marque dans les postes où ils sont passés. Pourtant, l’accélération des transformations à large échelle des entreprises, notamment générée par la crise du Covid-19, avec les incertitudes stratégiques qu’elle induit, porte le challenge un cran plus haut. A ce niveau, l’intuition, l’intelligence individuelle, le charisme du leader ne suffisent plus : une certaine dose – voire une dose certaine – de technicité devient fondamentale pour réussir dans la durée.

Programmes abandonnés, coûts multipliés, souffrances humaines, objectifs stratégiques non atteints – ou acquis à un prix déraisonnable… Les difficultés des transformations majeures dans les grandes entreprises défrayent la chronique depuis des décennies, autant dans le public que dans le privé. Au-delà des nombreux exemples de programmes aux coûts dramatiques ayant purement et simplement échoué (citons Louvois, Convergence ou SIRHEN), le problème est bien diffus et généralisé. « Les écarts entre les coûts et délais de réalisation constatés et les prévisions faites au début des projets se sont fortement dégradés depuis 2015. Les dérives ont plus que doublé et dépassent sensiblement le seuil de 30% », souligne ainsi la Cour des comptes dans son dernier rapport sur « La conduite des grands projets numériques de l’Etat ».

La question de la réussite d’une transformation majeure est-elle un sujet de direction générale ? L’échelon politique n’est-il pas là pour fixer le cap et déléguer aux n-1 le soin de mettre en œuvre ce qu’il faut pour y arriver ?

Oui… et non !

Certes, les transformations importantes réussies dans les grandes entreprises ont été systématiquement synonyme d’une implication assez substantielle du dirigeant. Elle est fondamentale pour donner du sens, fédérer et partager le « pourquoi » de la transformation. Nos observations indiquent néanmoins que cet engagement personnel ne suffit pas, pas plus qu’un choix judicieux de directeur du programme de transformation ou de « sponsor » (le membre de la direction en charge du pilotage stratégique du programme), pourtant nécessaires.

L’avion de la transformation

Prenons une métaphore simple : l’avion. Un bon commandant de bord ne suffit pas. Pour transporter les personnes et les biens à destination dans de bonnes conditions, l’avion doit être doté d’une structure (voilure, fuselage, etc.) et d’un moteur adaptés à la charge et à la distance prévues.

Il en va de même pour un programme de transformation qui doit, pour réussir, être structuré et armé en proportion de son ampleur et son ambition. Plus la transformation est importante, c’est-à-dire concerne un périmètre large de l’entreprise et implique un nombre élevé d’acteurs internes et externes, plus le poids à déplacer sera lourd et l’avion difficile à « porter ».

Comme pour l’avion qui a besoin d’une force ascendante – la portance – pour compenser son poids et lui permettre de voler, une grande transformation a besoin d’une structure, d’une voilure capable de la porter de manière maîtrisée vers la réussite : clarté et adaptation des missions et des responsabilités, efficacité des instances de pilotage et des rituels, caractère effectif d’une vision commune (« où nous en sommes, où nous allons et comment »), capacité à délivrer effectivement…

Il faut aussi, bien évidemment, un moteur délivrant une poussée suffisante pour faire voler l’ensemble : il s’agit des acteurs qui réalisent les livrables de la transformation et la manage aux différents niveaux. Ils sont motivés, choisis et missionnés proprement, mais aussi formés et accompagnés.

Tout comme la résistance de l’air crée une force contraire pour l’avion qui vole – la trainée –, une transformation majeure engendre une résistance plus ou moins importante, en fonction de plusieurs facteurs : l’appétence au changement ; le niveau de partage du sens ; le « pourquoi » on se transforme ; le degré d’implication des hommes et des femmes ; l’envie suscitée d’être des acteurs de la transformation, plus que des sujets ; le rôle effectif qui leur est donné dans le nouveau monde que la transformation va dessiner.

Ainsi, en plus du sens que la direction générale va donner, et de la bonne couverture politique qu’elle va assurer à l’équipe et au programme, ces trois facteurs déterminent la qualité structurelle du dispositif, sa capacité à porter la transformation dans de bonnes conditions et, par conséquent, sa probabilité de réussite.

Un dispositif adapté et équilibré

Ces facteurs n’ont rien de naturel ou d’intuitif pour les différents acteurs de l’entreprise dont le métier de base est d’opérer leurs processus et de délivrer le service (faire rouler des trains, fabriquer des voitures, délivrer des services financiers, indemniser les chômeurs, etc.), et non de transformer en permanence ce service.

Ceci conduit assez mécaniquement à des dispositifs projets ou programmes de transformation approximatifs, installés de façon extraordinaire : le temps de décider de la fusion entre deux entités, la digitalisation d’un service ou la refonte de chaînes logistiques… Dans ces cas-là, il s’agit de passer rapidement à l’implémentation sans anticiper ni se donner les quelques mois nécessaires pour installer un dispositif de transformation d’une qualité suffisante.

Or, une inadaptation du dispositif met une pression d’autant plus forte sur les équipes que le déséquilibre est important entre l’ampleur de la transformation (la « charge à porter ») et la qualité du dispositif de transformation (sa « capacité à porter »). Les équipes, en général, et les pilotes de la transformation aux différents niveaux, en particulier, se retrouvent à compenser les failles structurelles du système.

Certes, toute grande réalisation implique, à un moment ou un autre, de « mettre un coup de collier », de fournir un effort supplémentaire un peu exceptionnel pour traverser une zone de turbulences. Mais, quand le déséquilibre est trop important, les équipes finissent par craquer sous la charge. Même en cas d’une éventuelle réussite, il s’agira d’une victoire à la Pyrrhus, avec des retards et des surcoûts souvent colossaux et, surtout, des dégâts irrémédiables sur la santé et le moral des équipes qui ont mené la transformation, avec comme effet secondaire une saturation des couches de commandement jusqu’à la direction générale. Cette dernière se retrouve en effet coincée entre deux mauvaises options : investir de l’énergie à gérer les crises ou laisser faire et en subir les conséquences.

Ce schéma devient littéralement explosif à l’échelle d’une entreprise ou d’une administration qui va mener non pas une, mais plusieurs grandes transformations successives et/ou parallèles.

L’intendance suivra ?

Mais où sont les n-1 et autres adjoints du secrétaire/directeur général ? Son directeur de la transformation, son directeur du numérique, son DRH, son DSI, son DAF ? N’est-ce pas leur rôle de mettre en place des dispositifs de transformation adaptés ?

Oui… et non !

Ces directions peuvent bien entendu alimenter la réflexion stratégique de la direction générale sur le sujet et appuyer la mise en œuvre une fois les décisions prises, pour peu qu’elles soient proprement mandatées à cette fin.

Pour cela, la direction générale doit non seulement s’intéresser aux transformations, mais en comprendre et en appréhender suffisamment les leviers pour établir un dialogue efficace avec ses directions support sur le sujet.

Casser le mythe de l’intendance qui suivra et prendre le temps, dans un agenda chargé, de se former sur l’organisation, les systèmes d’information et les innovations culturelles et managériales n’est pas une mince affaire pour une direction générale. Cela implique un effort réel et une démarche volontariste d’anticipation, mais s’avère plus que rentable, avec un double bénéfice.

Premier bénéfice : des transformations maîtrisées et réussies, obtenues si ce n’est avec plaisir, a minima sans casse, grâce à cette capacité à mandater ses directions d’appui et à porter l’exigence nécessaire sur la qualité des dispositifs de transformation.

Second bénéfice : de l’énergie libérée à tous les niveaux, permettant de se concentrer sur la définition du « pourquoi » et du sens des transformations que l’entreprise/l’administration doit mener pour atteindre ses objectifs.

Les dirigeants de grandes entreprises privées comme publiques font plus que jamais face au challenge d’ajouter effectivement la corde « transformation » à leur arc et de donner corps aux mots « agilité », « adaptation » et « apprenance » qui leur sont légitimement chers. Cela leur permettra d’installer des dispositifs équilibrés (objectifs/moyens/risques) à même d’assurer la maîtrise et la réussite des transformations indispensables à la survie et à la prospérité de leurs entreprises.

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