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Clinitex ou comment initier, construire et transmettre l’entreprise libérée

Chroniques d’experts

Stratégie

Le 11/11/2021

entreprise libérée

© Getty Images


Temps de lecture : 5 minutes

En ligne de mire, le bien-être des salariés et la satisfaction clients.

La question suivante m’est souvent posée : « Est-il envisageable de donner de la liberté et de la responsabilité aux salariés peu qualifiés, accomplissant des tâches rudimentaires ? » Ma réponse affirmative donnant l’exemple d’une entreprise de nettoyage dans le grand Nord, en Finlande, faisait exotique. Le livre « Bienvenue chez les fous ! » en fournit un autre : Clinitex, une entreprise de nettoyage de 4 000 personnes dans le Nord – français, cette fois. Avec ce titre, son auteur – et fondateur de l’entreprise, Thierry Pick, semble anticiper la réaction du lecteur. En effet, il faut être un peu fou pour écrire : « Vous observerez parfois de grandes entreprises très verticales, bourrées de gens… supérieurement intelligents…, bien payés, mais qui, faute de liberté, [restent] à leur place, en qualité de plantes vertes décoratives, soigneusement entretenues. » L’approche que Thierry Pick appelle le « naturisme managérial » paraît tout aussi incongrue : « Les naturistes n’ont plus aucun problème avec leurs corps, simplement parce qu’ils ont décidé de ne plus rien en cacher. [Par] analogie…, plus on partage l’information, moins elle devient source d’interprétation et de fantasmes, plus elle détend les esprits et libère la créativité. Mais la confiance, comme l’amour, doit se manifester dans les faits ». Ces derniers sont là : Clinitex a rendu tous les salaires transparents. A ma connaissance, une seule entreprise libérée, la PME brésilienne SEMCO, l’a fait ; la majorité n’ont pas entrepris cette démarche au regard de l’important effort d’éducation financière que cela nécessite. Concrètement, sans cette éducation, le salaire d’un technicien de surface de 50 ans, quatre fois inférieur à celui d’un informaticien de base de 23 ans, aura de quoi choquer. Cependant, Clinitex a partagé depuis des années tous les chiffres de l’entreprise, et de façon simple. Aussi, tout salarié pouvait s’opposer à la publication de son salaire. Pour couronner le tout, l’entreprise n’a ni de DRH, ni de DAF.

« Les nuits blanches sont pour le leader, pas pour l’équipe »

Pourtant, il existe bel et bien une équipe dirigeante. Son rôle ? Pas tant de diriger, mais de formaliser, partager et incarner la vision et les valeurs de l’entreprise. Pour vous laisser juge de leur aspect raisonnable ou non, en voici la vision : « Heureux de rendre service pour faire de Clinitex la plus belle boîte pour le monde » ; et ses valeurs corollaires : « Respect, audace, responsabilité, bonne humeur, droit à l’erreur… ». Pas simple à incarner.

En outre, il y a des managers, beaucoup de managers, ce qui va à l’encontre de l’idée (parfois entendue) que les entreprises libérées s’en séparent. Chez Clinitex, on les appelle les « leaders d’équipe ». Une pure question de sémantique ? Ecoutons Thierry Pick : « Le leader, à l’opposé du petit chef qui pense que son équipe est à son service…, est au service de son équipe pour le bien de l’entreprise. Il rend ainsi ses équipiers aussi autonomes que possible, sans crainte du temps que cela va rapidement lui libérer, s’engageant sur d’autres projets ou missions qu’il pourra proposer… Les leaders deviennent ainsi les suiveurs-serviteurs-accompagnateurs des projets de leurs équipiers. Nous montons désormais dans le train des projets de nos collaborateurs ! »

Thierry Pick ne cache pas la difficulté que revêt la transformation d’un chef en leader : « Le problème majeur des angoissés de la liberté est de quitter le cocon protecteur du pouvoir et de l’autorité. Ce n’est pas donné à tout le monde d’accepter la page blanche ou l’agenda vide, ce n’est pas un exercice facile…, mais… je peux vous dire qu’on s’y habitue vite… C’est lui qui sera aussi le garant et l’animateur des valeurs, de la vision, de la transparence, de la parole libre et bienveillante. Les nuits blanches sont pour le leader, pas pour l’équipe. »

Est-ce que ça marche ?

Vous l’avez compris : les « fous » de Clinitex savent ce qu’ils font. Ce livre décrit l’humanité, la créativité et la sagesse d’une multitude de pas que constitue toute épreuve de libération d’entreprise. Mais tout cela aurait-il moins bien fonctionné si Clinitex était restée une entreprise classique ? Thierry Pick décrit précisément les réalisations facilitées par le mode d’organisation libéré de Clinitex – et impossibles dans une organisation classique, qui ont contribué à sa grande performance économique. Mais avant tout, il décrit un autre type de performance, sociale : le bien-être largement augmenté de ses salariés. L’idée que la performance de l’entreprise doit être mesurée par l’addition de ces deux dimensions a été déjà émise en 1972 par Antoine Riboud, P-DG de BSN-Danone. Aujourd’hui, elle est partagée par 87% de millénials. Cette double performance est exceptionnelle chez Clinitex.

Néanmoins, l’addition ne rend pas justice au moteur de la performance de Clinitex, ainsi qu’à celui des autres entreprises libérées. Thierry Pick l’affirme clairement : c’est le bien-être des salariés qui est à l’origine de la satisfaction clients, et donc de la performance économique.

Quid de la transmission, de la pérennité ?

Le livre de Thierry Pick est aussi le premier de tous les livres sur l’entreprise libérée qui décrit sa transmission. On se demande parfois si le changement de P-DG ne met pas fin à l’organisation libérée, interrogation d’autant plus justifiée que, dans beaucoup d’entreprises classiques, le nouveau P-DG change l’organisation mise en place par son prédécesseur. En la matière, le bilan des entreprises libérées est plutôt bon. Gore, SOL, Vertex, Quad Graphics, Bretagne Atelier, IDEO, Richards Group ont toutes maintenu leur organisation libérée – Gore en est même à son cinquième P-DG ! Idem pour les entreprises côtées Sun Hydraulics, Handelsbanken (une grande banque suédoise très proche de l’entreprise libérée depuis 1970) et Vertex (introduite en bourse en 2021). En revanche, les propriétaires de FAVI, SEW Usocome et Imatech n’ont pas voulu perpétuer l’organisation libérée, à l’occasion de l’arrivée de nouveaux P-DG. Quant à Poult, son propriétaire, un fond d’investissement, a poursuivi le développement de l’organisation libérée avec le deuxième P-DG, mais l’a arrêté avec le troisième. Et chez Harley Davidson, deux P-DG successifs l’ont perpétuée, mais pas leur successeur…

En définitive, la majorité des nouveaux P-DG maintiennent l’entreprise libérée. Cela ne veut pas dire que la tâche est simple. Comme l’observe Thierry Pick, la transmission de l’entreprise libérée est ardue. Et bien qu’il n’existe pas de plan préétabli pour le faire, sa préparation est essentielle.

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