Plusieurs principes peuvent guider la conduite des transformations numériques en entreprise dans un objectif de performance globale :
- Les opportunités liées au numérique sont réelles… Les risques aussi (hyperconnexion, perte de marges de manœuvre pour les salariés, travail « prescrit » par les machines…). Pouvoir en débattre dans l’entreprise est une condition de réussite des projets,
- Les transformations numériques réussies ne s’imposent pas. Elles se conçoivent, s’expérimentent, s’ajustent pour répondre aux enjeux de tous,
- Les innovations ne sont pas technologiques d’un côté et social de l’autre. Elles se combinent et s’imaginent conjointement pour générer des apprentissages collectifs (sur la façon de conduire le projet, les solutions techniques, les coopérations…).
- Au cours d’un projet de transformation numérique, il est utile de faire régulièrement le point sur les apprentissages collectifs (sur la méthode, les solutions techniques, la façon de traiter des enjeux de performance et de santé au travail, par exemple) afin d’améliorer les projets futurs.
Des exemples de pratiques innovantes
Avant le lancement du projet : engager une démarche de prospective
Dans la phase d’instruction durant laquelle plusieurs scénarios de transformation numérique sont investigués, il est fréquent de mobiliser les concepteurs et les décideurs. Pourquoi ne pas associer également les travailleurs et les manageurs ? Ils peuvent contribuer à apprécier les effets possibles en prenant en compte différentes dimensions, dont les conditions de travail. A ce stade, il peut aussi être utile de découvrir comment d’autres entreprises s’y sont pris.
Dès la conception des solutions : animer des ateliers de simulation
Plusieurs méthodes, comme les ateliers de simulation. peuvent être mises en place pour permettre aux salariés de se projeter dans leurs situations de travail futures, nourrir la discussion avec les concepteurs et adapter au mieux la situation d’arrivée.
Pendant le déploiement : prévoir une phase d’expérimentation
Expérimenter la mise en place d’un nouvel outil ou processus numérique sur une partie de l’effectif ou sur une partie des activités seulement permet de le tester et de repérer des ajustements nécessaires avant un déploiement à plus grande échelle. La méthode de l’évaluation embarquée est particulièrement adaptée.
Pendant le déploiement : une démarche de formation ancrée sur les situations de travail
Les formations liées à un nouvel équipement ou process numérique visent généralement à comprendre les fonctionnalités d’un outil. Elles doivent aussi permettre aux futurs utilisateurs dans l’entreprise de s’approprier la solution et de développer de nouvelles façons de travailler. D’où l’importance de s’appuyer sur des dispositifs pédagogiques qui permettent de se former dans des situations concrètes de travail, comme notament l’Action de formation en situation de travail (Afest).
Après le déploiement : une phase d’évaluation et d’accompagnement des usages
Pour enrichir la conduite de projets futurs, il est recommandé de formaliser les retours d’expérience, en évaluant les impacts et les effets de la transformation au regard de ce qui était attendu et des usages non prévus.
Pour agir
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