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Comment atteindre votre objectif de neutralité carbone

Chroniques d’experts

Stratégie

Le 31/08/2021

Neutralité carbone

© Getty Images


Temps de lecture : 9 minutes

En 2021, la décarbonation de notre économie est un impératif, voire une urgence pour le climat et la préservation de nos environnements. Il appartient à chacune de nos organisations d’agir pour leur survie et la nôtre. Les directions achats peuvent devenir l’une des pièces maîtresses de ce changement. Mais pour ce faire, elles doivent se transformer.

Dès le milieu du XXe siècle, les scientifiques ont mis en lumière le fait que nos activités peuvent dégager des externalités négatives. Les Etats ont amorcé certaines initiatives dès la fin du XXe siècle par la création de marchés environnementaux (avec les protocoles de Montréal puis de Kyoto en 1985 et 1997) et la fixation de quotas. Une nouvelle étape a été franchie au cours de la COP21 (avec l’accord de Paris en 2015) : les Etats ont pris des engagements plus forts en imposant notamment une neutralité carbone en 2050. Malheureusement, les constats réalisés six ans après cet accord, dont le pré-rapport du Giec, font état d’une trajectoire éloignée de l’objectif (40% de chance que les +1,5°C soient dépassés dès 2025).

Mais les Etats peuvent encore changer les choses en imposant des contraintes plus lourdes aux acteurs économiques. La taxation des produits d’importation par l’Union européenne est une première mesure qui va dans ce sens, mais nombreux sont ceux qui réclament des actions encore plus fortes.

La neutralité carbone, bientôt la norme

Ces initiatives institutionnelles, couplées à une demande de plus en plus forte des consommateurs, ont poussé les organisations à prendre des engagements de décarbonation. Au-delà des précurseurs, la majorité des organisations ont pris des engagements en la matière ces cinq dernières années. L’engagement de neutralité est généralement situé entre 2040 et 2050, avec un objectif intermédiaire de réduction de 25% à 50% des émissions fixé entre 2030 et 2035. En 2021, de tels engagements sont incontournables. La décarbonation est même devenue une exigence des actionnaires de toutes sortes (investisseurs, fonds, institutionnels…) qui n’hésitent pas à indexer la rémunération variable des dirigeants sur l’empreinte carbone de l’entreprise.

A la fin de l’année 2021, la majorité des organisations entreront dans une nouvelle phase : la systématisation des actions et la publication des résultats carbone. Cet enjeu est très fédérateur, car les équipes sont très motivées pour engager ces initiatives et avoir un impact mesurable et visible sur la performance RSE de leur organisation.

Le préalable à toute action de décarbonation est de comprendre le périmètre des émissions carbone de l’organisation pour pouvoir mener des actions qui ont un véritable impact.

Le rôle de l’écosystème piloté par les achats

Le référentiel du périmètre de mesure de l’impact carbone d’une organisation est celui développé par le Greenhouse Gas Protocole et est appelé référentiel Protocol Corporate Standard (PCS). Il détermine trois périmètres distincts : le scope 1, le scope 2 et le scope 3.

(Cliquer sur l’image pour l’agrandir)

émission de gaz à effet de serre d'une entreprise

Les organisations maîtrisent la mesure et les impacts de leurs scopes 1 et 2. Néanmoins, ces deux périmètres ne représentent que 5% à 30% des émissions, alors que le scope 3 en représente 70% à 95%. Ce scope 3 se décompose en deux parties : les émissions carbones de l’ensemble de la filière amont concourant à la production de l’entreprise (scope 3a) ; les émissions carbones liées à la commercialisation et à l’usage des produits ou services de l’entreprise (scope 3b).

Il apparaît essentiel, pour la majorité des organisations, d’agir sur l’écosystème amont pour avoir un réel impact sur les émissions de gaz à effet de serre. Et ce en s’appuyant sur leur fonction achats. Ne pas le faire aurait un impact en matière d’image et de finance. D’une part, les entreprises ne réduisant pas leurs émissions carbone sur le scope 3 n’atteindront pas les objectifs de réduction puis de neutralité carbone, entraînant un déficit de réputation tant auprès des consommateurs que des collaborateurs et partenaires. Un déficit qui peut avoir des conséquences commerciales et en matière d’attractivité RH. D’autre part, les entreprises qui continueront à avoir des émissions carbone élevées s’exposeront à trois principaux risques financiers :
Financement. Ceux qui financent les organisations (via l’actionnariat ou la dette) sont eux aussi soumis aux mêmes enjeux de décarbonation, et les entreprises financées font parties de leur scope 3b. Une société fortement émettrice de CO₂ aura donc beaucoup plus de difficulté à obtenir un financement qu’une entreprise décarbonée ou en voie de l’être. Certaines banques et autres fonds d’investissement ont d’ores et déjà exclu de leurs portefeuilles les entreprises dont l’impact carbone est trop important.
Parts de marché. Les clients vont être amenés à considérer les émissions de gaz à effet de serre de leurs fournisseurs. Chaque entreprise privée est « fournisseur » d’un client qui évaluera l’impact carbone de son achat. Les entreprises les moins vertueuses verront leurs parts de marchés se réduire au profit des concurrents s’ils savent mettre en avant leur faible empreinte carbone.
Rentabilité. Plusieurs principes de valorisation financière des émissions carbones sont en cours de réflexion. Qu’il s’agisse d’une charge d’exploitation ou d’une taxe, l’essentiel à retenir est que la valeur du carbone (le cours actuel est estimé autour de 100€/t) pourrait suivre une croissance exponentielle au cours des prochaines années, en fonction des actions mises en place et des résultats constatés.

Ces enjeux financiers sont aussi des accélérateurs. En effet, face à ces risques, de nombreuses entreprises vont être incitées à agir rapidement, car le coût de l’inaction ne sera financièrement pas supportable. Il est donc important que les directions achats soient motrices, ou à minima prêtes, pour initier les démarches concernant le scope 3a. Pour y parvenir, elles doivent lancer des initiatives achats opérationnelles et structurer une approche systémique.

Des actions achats ciblées, une transformation durable

neutralité carbone prioritésPour lancer les premières initiatives opérationnelles, les directions achats doivent identifier les filières qui présentent les impacts les plus importants en matière d’émissions de CO₂. Au sein de ces dernières, les achats doivent ensuite évaluer la maturité des parties prenantes internes (motivation des équipes métiers à initier cette démarche bas carbone) ainsi que la maturité des marchés fournisseurs (capacité à collaborer dans cette démarche et/ou nécessité d’initier une telle démarche).

En fonction de ces évaluations, la direction achats peut sélectionner les premières initiatives et engager une démarche de décarbonation, que nous appelons « approche TCO₂ ». Quatre actions doivent a minima être prévues :
1. Définir un objectif de réduction carbone sur le périmètre ;
2. Préparer des spécifications visant à réduire les émissions CO₂ du scope 1 par l’usage des équipements, produits ou services achetés ;
3. Intégrer des critères de choix CO₂ dans les consultations afin de pouvoir sélectionner les offres ayant les émissions les plus faibles ;
4. Valoriser les impacts de l’initiative

Le principe de ces premières initiatives est de démontrer l’efficacité du collectif (constitué des fonctions achats, métiers, RSE, des fournisseurs voire des filières) pour obtenir des résultats concrets de décarbonation et ainsi impulser ou justifier une démarche systémique.

En parallèle de ces actions ciblées, les directions achats doivent en effet penser à une approche systémique, consistant à la mise en œuvre de cinq actions clés :

1. Fixer une ambition. Le premier enjeu pour la direction est de fixer une ambition qui mette en évidence la contribution des achats à la décarbonation de l’entreprise, en définissant une cible quant à la maîtrise puis la réduction des émissions de CO₂ sur chacun des scopes 1, 2 et 3a. Au-delà de la clarification du rôle des achats dans l’atteinte de cet objectif, il s’agit d’engager les équipes (achats ou métiers) et les fournisseurs (actuels ou futurs) autour d’une ambition commune.

2. Renforcer les processus et les méthodes. Pour pouvoir atteindre les objectifs de décarbonation, trois processus achats clés doivent être adaptés :
– Les processus stratégiques, notamment en prenant en compte, pour chaque stratégie achats et chaque stratégie d’investissement, les objectifs de décarbonation.
– Les processus opérationnels, notamment en analysant l’impact carbone de chaque solution proposée par les fournisseurs. Ainsi, le choix des fournisseurs et des partenaires sera établi à l’aune des critères de décarbonation définis.
– Les processus de pilotage, pour assurer la maîtrise des émissions de gaz à effet de serre et le reporting associé.

3. Adapter les outils. En support des processus, les outils achats vont subir des évolutions mineures afin d’intégrer la mesure du carbone. Les outils de management de la performance achats ou de la performance fournisseurs prendront en compte les objectifs et les résultats consolidés ; les outils de sourcing et de consultation évalueront l’impact CO₂ des offres ; les outils de gestion fournisseurs proposeront un suivi des initiatives bas carbone des fournisseurs.
Au-delà de ces évolutions, plusieurs technologies émergentes viendront, à moyen terme, faciliter la mesure de l’impact carbone :
La blockchain. Elle permet d’ores et déjà d’assurer la traçabilité de tous les acteurs d’une filière. Dans la mesure où chacun de ces acteurs intègre l’impact CO₂ du produit ou service vendu, cet impact sera valorisé précisément et automatiquement par l’organisation achat et, au-delà, par les clients de l’entreprise.
L’intelligence artificielle. Elle peut permettre de modéliser les scénarios achats et venir ainsi éclairer les décisions de l’entreprise, en particulier dans le cadre de choix complexes mêlant plusieurs fournisseurs et plusieurs modèles opérationnels.
– La cartographie de l’écosystème. Il s’agit de la technologie la plus aboutie aujourd’hui. Elle permet notamment de modéliser l’ensemble des acteurs de la filière amont pour identifier et agir auprès de ceux ayant les impacts CO₂ les plus élevés.

4. Développer les compétences et savoir-faire des équipes. En complément des processus et des outils, les acheteurs doivent être sensibilisés à ces nouvelles approches, qui nécessitent d’acquérir des compétences complémentaires permettant d’évaluer les externalités amont et aval de l’achat. Au-delà des compétences spécifiques liées à la maîtrise de l’impact carbone d’un produit ou d’un process, les acheteurs devront être en mesure d’identifier les pistes d’optimisation (connaissance des alternatives générant moins d’émissions, voire permettant une captation des émissions carbones).

5. Valoriser les résultats de décarbonation, sur les scopes 1, 2 et 3. Pour valoriser ses actions, la direction achats doit structurer un reporting et une communication permettant de faire ressortir de manière distincte les évolutions (hausse ou baisse) des émissions de CO₂ au total et sur chaque scope, ainsi que la somme des initiatives permettant de compenser des émissions de CO₂. Pour valoriser ses résultats, la direction achats peut les mettre en perspective de l’activité de l’entreprise (évolution du ratio CO₂ par unités produites).

Trois modèles de déploiement

Alors, comment mettre en œuvre la transformation achats pour contribuer à l’enjeu bas carbone ? Les organisations ont le choix entre trois modèles de déploiement :
1. L’approche ciblée consiste à initier la démarche en lançant des initiatives achats sur des projets majeurs (projets présentant un impact CO₂ important). Le déploiement des processus, outils et compétences est organisé a posteriori.
2. L’approche systémique consiste à initier la démarche en déployant l’ensemble des processus, outils et compétences au sein de toute l’organisation. Ces déploiements précèdent le lancement généralisé des initiatives.
3. L’approche hybride consiste à combiner les deux approches en parallèle (les actions sont déployées en même temps que les processus et outils).

Décarbonation

Quel que soit le modèle retenu, une telle démarche de décarbonation peut permettre de maîtriser les émissions de CO₂ sur l’ensemble du périmètre des achats en 48 à 60 mois.

La neutralité carbone étant égale à la somme des émissions de CO₂ des scopes 1 à 3 moins les mesures de compensation, il s’agit d’une première étape avant de passer à une organisation « carbon negative ».

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