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Comment gérer un désaccord entre deux salariés ?

Nous avons tous connu des désaccords au travail. Le travail en équipe est souvent envisagé comme bénéfique, mais le succès n’est pas automatique. Dans les faits beaucoup d’équipes ont des difficultés à devenir efficaces à cause de mésententes. C’est pourquoi de nombreux managers se demandent comment gérer un désaccord entre deux salariés ou au sein d’une équipe.

En fait, il est impossible de fuir les désaccords à partir du moment où des humains interagissent, mais il est dangereux de s’y ancrer. Dès lors, savoir gérer les désaccords est effectivement une compétence managériale clé. Pour un manager d’équipe hiérarchique comme pour un leader de projet.

Sommaire de l’article:

Les sources de désaccord entre les salariés.

Les sources de désaccord dans le travail sont infinies. Partout où il y a des zones communes, factuelles ou symboliques, le désaccord est possible. Il peut porter sur la répartition des rôles et des responsabilités, sur la manière de travailler ensemble, sur l’utilisation du matériel commun, sur la façon de gérer l’information …

Notons que les mails et plus généralement la communication à distance complexifient les relations. Cela, car il nous manque le non verbal qui nous permet de décrypter les intentions de notre interlocuteur au-delà des mots. Dès lors toute interprétation devient possible et les malentendus foisonnent !

Certes, le désaccord peut aussi s’avérer positif ; la confrontation des opinions pouvant permettre d’aboutir à faire évoluer les idées, les procédures, les systèmes… Mais que se passe-t-il si le désaccord perdure ?

Managers, pourquoi faut-il gérer un désaccord entre les salariés ?

Dans un premier temps le plus souvent, personne ne se plaint, ce qui peut donner l’impression que le différend était mineur et que, même sans résolution, il est dépassé. En réalité, dans le désaccord durable les protagonistes vont adopter des comportements dits « refuges ».

Les comportements « refuges » en cas de désaccord dans l’équipe.

  • L’évitement : c’est un comportement qui génère par excès d’anxiété, par manque de modèles comportementaux et / ou par autocensure, le non-dit, l’incapacité à dire « non », à faire des demandes, à exprimer ses émotions, à donner son avis surtout s’il est contraire à celui de l’interlocuteur.
  • L’agressivité : les émotions s’extériorisent avec une dureté de ton, voire des cris, et les réponses s’imposent à l’interlocuteur sans discussion, au détriment de la relation.
  • La manipulation : plutôt que dire ce que l’on pense simplement, on prend des chemins détournés, on ne s’attribue pas ses propres propos. L’interro négation est une technique manipulatoire par exemple : ne penses-tu pas que … ? Autre exemple « si je te dis ça, c’est pour toi… ». Alors que derrière cette apparente neutralité, la personne veut amener son interlocuteur à penser la même chose que lui/elle.

En intervenant, le manager évite que le désaccord ne s’envenime. Et, dans un esprit d’amélioration continue, la résolution peut être porteuse de progrès.

Quelle différence entre conflit et désaccord ?

Il s’agit d’un désaccord tant qu’il y a une prédominance du rationnel sur l’émotionnel. Quand les protagonistes ont la capacité de se distancier de leurs émotions pour une analyse et une compréhension intellectuelle de leur point de vue.

Alors que dans le conflit, la fermeture à l’autre va prédominer sur l’écoute et l’attention. Reportez-vous alors à notre article sur lagestion des conflits.

À lire également :

Comment gérer les désaccords entre deux salariés ?

Développer les compétences comportementales.

La meilleure des solutions pour résoudre une problématique est l’anticipation. Formez vos collaborateurs : les équipes comme les managers de proximité. Car travailler en équipe nécessite plusieurs compétences comportementales :

Les compétences comportementales nécessaires au travail d’équipe :

  • Respecter la diversité individuelle et faire preuve d’ouverture.
  • Faire preuve d’assertivité (écouter et exprimer son point de vue sans se montrer blessant).
  • Négocier.
  • Savoir s’adapter au changement, la seule chose dont on peut être certain en ce monde, c’est que tout change constamment !
  • Gérer son temps et ses priorités pour respecter les délais de l’équipe.
  • Se montrer proactif pour anticiper et agir avec justesse.
  • Prendre la parole devant le groupe pour délivrer un message impactant…

Une formation à la communication interpersonnelle et au leadership permet d’acquérir ces compétences. Elle favorise l’efficacité de l’équipe et celle de l’individu, en apportant des techniques, outils et postures favorables pour interagir de façon constructive et ainsi créer de nouveaux leviers de performance.

Les 4 méthodes d’intervention pour gérer un désaccord entre deux salariés.

  • L’arbitrage, le manager décide seul : l’alternative est tentante car elle permet de gagner du temps. Le manager est l’arbitre, il décide et impose sa décision. Mais attention à ne pas paraître autocratique. Pour cela, vous ne pouvez arbitrer que si la situation impose un choix, et vous apporterez des arguments factuels pour le justifier.
  • La médiation : elle est à privilégier quand les personnes sont déjà dans le conflit (tout début d’échange entraîne de vives réactions émotionnelles). Reportez-vous à notre article sur la gestion des conflits pour connaître les étapes de la médiation.
  • L’appel au groupe ou à l’équipe : l’option est très intéressante si le désaccord concerne plusieurs membres de l’équipe. Reportez-vous à notre méthode de résolution PPDA plus loin dans l’article.
  • La négociation (entre les deux parties) : un accord sera d’autant mieux respecté s’il a été déterminé par les protagonistes eux-mêmes. La négociation contribue à renforcer le lien social et contribue à la vie démocratique. Le rôle du manager est alors celui d’un facilitateur.

Comment faciliter une négociation entre deux salariés ?

Sous la casquette de facilitateur, votre objectif est d’assurer le bon déroulement de la négociation et d’arriver à un accord acceptable pour les deux parties. Restez neutre sur le fond.

Votre rôle est de faciliter le processus :

  • Proposez-leur de se préparer avec une check-list.
  • Au début de la négociation rappelez-leur que les deux côtés ont des positions d’ouverture non compatibles et que chacun est conscient qu’il vaut mieux arriver à une solution négociée que de ne pas y arriver. Obtenez leur accord sur ce point. La nécessité de trouver une issue favorable doit être partagée. Si ce n’est pas le cas, reportez-vous à notre article sur la gestion des conflits.
  • Si besoin, lancez la discussion, et assurez-vous que chacun s’exprime. Si l’une ou l’autre des parties est sur la défensive, elle va certainement parler du passé, en cherchant à démontrer où sont les responsabilités : rappelez que ce qui compte ce sont les faits « ici et maintenant », et de trouver comment aller de l’avant de la meilleure manière pour tout le monde.
  • Éclairez et partagez les idées et les propositions de chacun, afin de montrer les avancées. Renforcez ce qui est dit pendant la réunion et si besoin essayez de mettre en évidence ce qui n’est pas dit.
  • Pour faire avancer le débat, invitez-les à faire la différence entre un fait, une opinion et un ressenti.

Check-list de préparation à la négociation.

check-list-négociation-résolution-gestion-conflit-travail

Comment procéder si le désaccord concerne plusieurs membres de l’équipe ?

  • Organisez une réunion de résolution de problème en équipe. Pensez à préparer votre réunion : définissez bien le TOI : Thème, Objectif et Informations à communiquer au préalable aux participants.
  • Pour bien cadrer les débats, utilisez la matrice PPDA : Problèmes, Propositions, Décisions et Actions. Elle permet de visualiser les étapes qui mènent de l’énoncé du problème au plan d’actions. Et ce, en privilégiant une approche systémique plutôt qu’une pensée linéaire.
  • Utilisez les 4 étapes de l’acronyme PPDA en les affichant sur un Paper board ou un tableau collaboratif en ligne. Et, en tant que facilitateur, remplissez l’une ou l’autre des parties indifféremment (façon brainstorming) au fur et à mesure des débats.
  • Dernier conseil : Si besoin, scindez vos réunions longues en plusieurs rencontres plus courtes. Rappelez-vous qu’au bout de 25 minutes, si les participants ne participent pas activement…alors ils dorment !

Exemple de réunion de résolution de problème en équipe sur le modèle PPDA.

Information préalable : L’équipe support de soirée ne veut plus travailler au-delà de 20h30 pour saisir les demandes d’intervention sur site des clients. L’équipe de matinée ne veut pas saisir les demandes d’intervention arrivées dans les horaires de l’équipe de soirée.

réunion-résolution-problème-exemple-gestion-conflits-salariés

Rajoutez la date de la réunion et les participants. Photographiez l’ensemble. Cela fera office de compte-rendu de réunion.

À lire également :

Que faire si vous avez souvent des désaccords à gérer ?

Certaines conditions de travail favorisent les comportements hostiles. La dernière enquête des conditions de travail de la DARES (1) sur les conditions de travail révèle que 30 % des salariés se déclarent victimes d’au moins un comportement hostile au travail dans l’année : comportements méprisants, déni de reconnaissance de leur travail d’atteintes dégradantes…

Les comportements hostiles sont plus fréquents dans certains environnements :

  • Dans un contexte de forts changements de l’environnement de travail (nouvelle organisation, restructuration, démarrage d’une nouvelle informatisation, changements de coéquipiers…).
  • Quand il existe des conflits de valeurs (devoir faire des choses qu’on désapprouve, ne pas éprouver la satisfaction du travail bien fait, ne pas avoir l’information suffisante pour faire correctement son travail, devoir faire rapidement quelque chose qui demanderait plus d’application).
  • Quand il y a charge émotionnelle intense et fréquente (incivilités dans l’accueil du public, travailler avec des personnes en situation de détresse, l’insécurité liée à l’avenir, avoir peur dans son travail pour sa sécurité ou celle des autres …).
  • Quand le travail est intense (charge de travail trop élevée, attentes hiérarchiques mal définies, objectif peu réaliste, confusion dans les rôles, interruptions fréquentes, devoir se dépêcher, travailler sous pression de manière durable, être soumis à des injonctions contradictoires…).

Voici qui ouvre plusieurs perspectives d’interventions managériales !…😅

  • Thomas COUTRO Travail et bien-être psychologique ; L’apport de l’enquête, Conditions de travail-RPS 2016 (Dares Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques – Numéro 217 Mars 2018)
  • Dominique CHALVIN. L’affirmation de soi (ESF Sciences humaines. Édition du Kindle.)
  • Christian THUDEROZ Serge LELLOUCHE Négociations. Essai de sociologie du lien social (Mensuel N° 108 – Août/Septembre 2000)
  • Christophe ANDRE Imparfaits, libre et heureux – Pratiques de l’estime de soi (Broché)
  • Éric SCHULER Comment s’affirmer : l’assertivité au quotidien, ni hérisson, ni paillasson (Broché)

(1) DARES : direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques est une direction de l’administration publique centrale française, qui dépend du ministère du Travai

Pour en savoir plus ou lire la suite : Source | Lien vers l'article

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