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Comment HP tire parti des catastrophes auxquelles elle est confrontée

Chroniques d’experts

Stratégie

Le 16/11/2021

résilience

© Getty Images


Temps de lecture : 7 minutes

Que feriez-vous si l’un de vos principaux concurrents lançait une OPA hostile contre vous, si votre chaîne d’approvisionnement était anéantie et si votre division la plus rentable implosait – tout cela du jour au lendemain, ou presque ?

Début 2020, c’est exactement ce qui est arrivé à HP. En toute logique, l’entreprise aurait dû boire le bouillon. Pourtant, un an plus tard, ses revenus et ses bénéfices sont stables alors que, dans l’ensemble, le secteur de l’impression a connu une baisse de 9,4 % et que Xerox, son concurrent, a vu son bénéfice par action chuter de 60%. Comment HP s’est-elle débrouillée pour prospérer tandis que ses concurrents s’enfonçaient ?

La réponse se trouve dans la manière dont l’entreprise s’est préparée à affronter les « vagues scélérates », soit, en langage maritime, les vagues hors normes qui semblent surgir d’on ne sait où à l’occasion d’une conjonction improbable de phénomènes naturels. Au large, ce genre de lames coulent régulièrement des navires. Dans le monde des affaires, elles pulvérisent les plans de croissance et d’atténuation des risques.

Souvent, les dirigeants les considèrent comme hypothétiques. En réalité, la probabilité qu’une succession d’événements a priori improbables se produise est assez élevée. Entre les conflits géopolitiques, les crises sanitaires, les mouvements sociaux, les révolutions technologiques et quantité d’autres facteurs, les chocs majeurs sont en réalité assez communs. De fait, tout du long du 20e siècle, les entreprises américaines en ont affronté, en moyenne, quatre par an. Lorsqu’ils se combinent d’une certaine manière, ces chocs donnent naissance à des vagues scélérates – un phénomène appelé à se banaliser à mesure que le monde se complexifie et s’interconnecte.

Le succès qu’a connu HP en 2020 est en grande partie imputable à sa prise en compte de longue date des risques (et des opportunités) posés par les vagues scélérates et à son approche proactive visant à exploiter ces dernières. En tant qu’ex-Global Futurist and Director of Long-Term Research (Futurologue monde et directeur de la Recherche à long terme), j’ai contribué à forger l’approche de l’entreprise sur la croissance résiliente et, depuis mon départ de HP, j’ai aussi lu tout un ensemble d’ouvrages traitant de cette question, qui ont alimenté mon livre sur les bonnes pratiques permettant d’identifier les changements radicaux, de leur survivre et d’en tirer parti. A partir de ce travail, j’ai développé un cadre conceptuel en trois étapes pour décrire la manière dont n’importe quelle entreprise peut non seulement surmonter une vague scélérate, mais l’exploiter à son avantage.

L’ABC de la croissance résiliente

La prise de conscience

La première chose à faire pour se préparer aux vagues scélérates est de convaincre les gens de leur réalité. Si une entreprise ne sait pas pourquoi elle doit changer, elle maintiendra le statu quo.

Chez HP, nous avons œuvré pour faire prendre conscience des risques et des opportunités en constituant une petite équipe dénommée « l’unité de futurologie », chargée de suivre les tendances sociales, économiques et technologiques qui, combinées, pourraient former des vagues scélérates. Cette équipe restreinte incluait une variété d’experts – notamment en sciences sociales, en politiques publiques, en économie et en technologie –, encouragés à élargir autant que possible leur champ de recherches.

L’un des risques potentiels que cette équipe a identifié a été celui d’une possible pandémie. La combinaison d’une densité urbaine accrue, des voyages internationaux et d’une population vieillissante a ainsi mis en évidence l’existence d’un danger imminent bien avant que les premiers cas de Covid-19 ne soient détectés. Bien sûr, pour les équipes, ce genre d’évaluation des risques potentiels au sens large ne se traduit pas aisément en objectifs et en priorités. Pour répondre à cette difficulté, nous avons conçu des processus de partage de cette intelligence au travers de l’entreprise, afin que tous et toutes soient conscients des défis qui pourraient se profiler à l’horizon. Pour s’assurer que les décisions stratégiques à long terme tiennent compte des analyses les plus récentes sur les menaces et les opportunités, l’unité de futurologie fait régulièrement part de ses travaux aux instances dirigeantes et au conseil d’administration de l’entreprise. Nous avons également mis en place un autre groupe global, plus étoffé et transversal, incluant des employés issus des départements RH, finance, juridique, ventes, service client, opérations, marketing, ainsi que des responsables régionaux. Sa perspective locale et plus pragmatique venait compléter celle, macro, de l’unité de futurologie et l’aidait à disséminer de manière plus efficace les informations clés à travers l’entreprise.

Le comportement

Une fois le système de veille en place, l’étape suivante a été de s’assurer que chaque niveau de l’entreprise était en mesure de tirer parti d’une éventuelle vague scélérate qui la frapperait – ce qui impliquait de changer certains comportements afin d’être davantage réceptif aux tendances identifiées.

A cet effet, l’unité de futurologie a formé des décideurs clés, pour qu’ils prennent en compte ces facteurs lors de la planification des canaux de distribution, des stratégies commerciales internationales, des décisions d’investissements dans les technologies, les compétences et les actifs. Ainsi, des années avant le début de la pandémie liée au Covid-19, des travaux de cette équipe ont conduit HP à investir pour adapter la technologie d’impression à jet d’encre au bénéfice d’applications médicales telles que le développement de médicaments, la recherche vaccinale et les tests de diagnostic rapides.

HP n’avait pas de boule de cristal, mais comme elle avait compris que les pandémies faisaient partie des risques potentiels, elle a su transformer cette menace en opportunité. Quand l’épidémie de coronavirus a frappé et éreinté son marché principal qui était celui des équipements de bureaux, l’entreprise a rapidement redéployé ses moyens financiers au bénéfice des outils de bureautique pour les particuliers et des projets technologiques en gestation liés à la santé.

La culture

Bien sûr, avant de pouvoir modifier les comportements, il faut changer les cœurs et les esprits. Appliquer de manière efficace les stratégies décrites ci-dessus demande une culture de communication ouverte, des processus clairs et un bon équilibre entre hiérarchie et indépendance. Notre groupe a favorisé la mise en place de règles qui permettaient à plusieurs équipes de coordonner leur travail en vue d’objectifs supérieurs communs, tout en gardant leur autonomie pour des projets à portée locale. Nous avons également donné aux employés juniors la possibilité de partager leurs perspectives et leurs recommandations avec les dirigeants.

En définitive, il s’est agi de garantir un environnement sécurisant d’un point de vue psychologique pour nos équipes ; pour y parvenir, voici quelques-unes des tactiques que HP a utilisées :

– Travailler avec les RH et les managers pour s’assurer que chaque employé a un rôle et des responsabilités clairs au sein d’une équipe structurée sur laquelle il peut compter.

– Aplanir les instances dirigeantes de manière à réduire les coûts financiers et les délais liés à la mise en œuvre de nouvelles idées.

– Définir des « plages de risque », c’est-à-dire des niveaux maximum et minimum de risque que les employés devraient prendre, et communiquer ces informations.

– Encourager les employés juniors à assister et à mener des réunions avec des dirigeants de haut niveau, les former aux techniques de communication et s’assurer qu’ils sont soutenus même lorsqu’ils commettent des erreurs.

– Mettre en place des incitations telles que des bonus formels et complimenter les employés devant leurs collègues pour inciter les équipes à se concentrer sur les priorités à long terme.

Plutôt que de se retrouver embourbé dans des objectifs à court terme et des petites victoires rapides, HP a construit une culture qui encourage les employés à innover tout en permettant aux dirigeants d’être informés de ces innovations et de s’en saisir.

HP est loin d’être parfaite. Mais si l’entreprise a su surmonter un nombre incalculable d’obstacles depuis 80 ans, c’est parce que ses dirigeants comprennent que le futur est inéluctable. L’entreprise n’était pas à proprement parler préparée pour le Covid-19, une OPA hostile, un effondrement de sa chaîne logistique ou encore l’implosion de son marché clé. En revanche, elle s’était préparée de longue date à affronter toutes sortes d’éventualités (en étant constamment sur le qui-vive et prête à réagir), ce qui l’a rendue résiliente face à différents scénarios potentiels. Les vagues scélérates sont certes impossibles à éviter, mais votre stratégie de croissance résiliente déterminera si vous coulerez, surnagerez ou gagnerez la course quand la prochaine vague frappera.

Jonathan Brill participera, en tant que speaker, au 13e Peter Drucker Forum à Vienne (Autriche), dont le thème est « The human imperative : navigating uncertainty in the digital age »,  et qui se déroulera le 17 novembre à distance, et les 18 et 19 novembre en présentiel. Pour plus d’information : https://www.druckerforum.org/home/

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