Crise Covid-19 : "Il faut anticiper le télétravail hors-crise"

Tu as accompagné 4 structures sur la thématique du télétravail, avaient-elles des problématiques communes ?

Ce qui était intéressant, c’est précisément que ces 4 établissements – de 8 à 250 salariés – avaient des demandes, des contextes et des objectifs très différents. En parallèle de la négociation d’un accord de performance collective, dans un contexte économique difficile, une petite agence de conseil souhaitait, par exemple, organiser de façon participative le télétravail et les jours de présence fixes de l’équipe. Un second établissement voulait anticiper le déploiement du télétravail régulier (hors crise) à grande échelle. Un troisième faisait face à des désaccords entre direction et salariés sur cette question – la direction étant rétive à l’idée de déployer le travail à distance de façon régulière. Enfin la dernière voulait intégrer le télétravail de façon réglementaire mais se trouvait dans une situation de dialogue social tendu.

Sur quoi portait l’accompagnement ? Comment s’est-il déroulé ?

Il a duré de septembre 2020 à janvier avec 5 séances de travail collectives entrecoupées de travaux internes à chaque établissement représenté par un membre de la direction et un représentant des salariés. Ces étapes ont porté sur…

le cadrage et le lancement d’une démarche télétravail,
le partage de repères (cadre, temps, lieux, équipement, management…),
l’identification de pistes d’action propres à chaque établissement,
la construction d’une expérimentation « télétravail »/

Chaque structure avait la possibilité de faire appel à l’Aract pour se faire aider entre deux séances.

Quelles préoccupations ont émergé ?

Au démarrage, certains participants avaient des attentes fortes sur l’aspect réglementaire avec des questions de type : quels points de vigilance ? Que se passe-t-il en cas d’accident ? Quel support à privilégier : charte ou un accord ? Au fil du temps, les questions d’organisation et de management ont pris de l’importance : comment favoriser l’équité entre travailleurs sur site et à distance ? Comment maintenir la cohésion ? Quelles pistes pour améliorer la reconnaissance et le feed-back ?

Concrètement, qu’ont mis en œuvre les entreprises pendant ou après l’accompagnement ?

Prenons des exemples concrets :

L’une des structures a réalisé un important travail de recensement de l’ensemble des activités télétravaillables en partant des situations de travail réelles. C’est essentiel pour organiser le télétravail – et cela permet de faire progresser l’organisation dans son ensemble.
Une autre a creusé la piste du management à distance : elle a redéfini les missions des encadrants en prenant en compte les attendus liés au distanciel, initié des formations sur le management à distance et réalisé un kit de bonnes pratiques construit par les collaborateurs eux-mêmes.
Une autre a construit un projet pour expérimenter le télétravail régulier. 35 volontaires sont prêts à le tester dès que le contexte le permettra.
Le dernier établissement est parvenu à dépasser un point de blocage en matière de dialogue social : le télétravail n’est plus perçu collectivement comme un avantage social, mais bien comme un mode d’organisation parmi d’autres.

Quel est l’intérêt de l’approche collective ?

La synergie ! Les participants ont très vite échangé leurs bonnes idées, des outils, les résultats… Du côté de l’Aract, nous sommes vite passés d’une posture d’apport d’expertise à un posture de facilitation des débats. Le contexte (deuxième confinement) a eu des implications pour certaines entreprises qui ont dû retarder leur expérimentation concernant le télétravail « hors crise », mais toutes ont fait mûrir leurs pratiques.