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De la survie à la croissance grâce au modèle FLP-IT

Chroniques d’experts

Stratégie

Le 15/10/2021

survie croissance

© Getty Images


Temps de lecture : 6 minutes

La quatrième révolution industrielle ne verra jamais le jour si nous ne préservons pas la relation symbiotique entre les anciens et les nouveaux secteurs de l’économie. Une relation favorable à la progression des nouveaux entrants et créant une valeur tangible pour l’économie réelle.

Nous ne pouvons pas compter uniquement sur les géants de la tech pour sortir notre économie du gouffre. Le reste de l’économie et la société dans son ensemble vont devoir stimuler la croissance dans d’autres secteurs (y compris industriels et sociaux) dans le but d’exploiter plus équitablement les îlots de croissance en dehors du secteur de la tech.

Saisir les bonnes opportunités

Certes, l’émergence de l’économie de plateforme implique des changements structurels importants, au même titre que le télétravail, l’automatisation des processus et les vagues de fusions de petites entreprises liées à la pandémie (les « roll-up »). Mais si nous espérons nous réapproprier les ressources essentielles et faire profiter l’ensemble de l’économie des progrès nés de l’entrepreneuriat, nous aurons besoin d’outils et de cadres pour nous aider à mener ces changements majeurs, afin d’éviter que les profits réalisés par les plateformes ne se transforment en un quelconque feu de paille. Que nous soyons un particulier ou un chef d’entreprise, la priorité est d’identifier les nouvelles tendances et ruptures, et de comprendre comment ces forces vont se développer et se combiner. Ensuite, l’analyse des actions à mener et leur mise en œuvre doivent nous permettre, dans cet environnement incertain et instable, de saisir les bonnes opportunités.

Ce sera plus particulièrement aux chefs d’entreprise de comprendre comment l’économie de plateforme, tout comme l’exponentielle croissance et la consolidation des données personnelles et de celles des entreprises, va porter certaines tendances existantes ou bien s’y heurter, impactant ainsi leur entreprise, leur industrie, leurs employés et leur vie. Toutes ces données d’entreprises, de consommateurs et d’institutions gouvernementales vont continuer à faire gonfler les plateformes (et gonflera par là-même leur pouvoir de marché). Dans ce contexte, quelles nouvelles ressources, quels nouveaux modèles de pouvoir et quels nouveaux phénomènes voyons-nous émerger ? Alors que de nouveaux modèles de travail, globalement virtuels et localement physiques, s’installent, sommes-nous en mesure de développer des solutions spécifiques à une entreprise ou à un secteur d’activité ? A quel niveau faut-il revoir nos portefeuilles ? Faut-il que des opérations fragilisées par les mesures de distanciation physique pendant la pandémie soient désormais automatisées ou réalisées à distance ? Les réponses à ces questions seront d’autant plus précieuses pour les entreprises intervenant dans les domaines physiques ou analogiques que pour de purs acteurs du numérique.

Le modèle FLP-IT

Pour aider à identifier ces possibilités et faire la bascule entre le mode « survie » et le mode « croissance », nous avons conçu un schéma de travail appelé « FLP-IT ». Nous avons voulu ce modèle à la fois capable d’aider les chefs d’entreprise à élaborer une réponse globale aux dynamiques macroéconomiques (l’économie de plateforme, par exemple) et à expérimenter, de manière ciblée et pragmatique.

Forces. Comprendre les nouvelles forces, ou l’amplification de celles qui existent déjà, dont l’impact est désormais présent dans nos vies et dans nos entreprises. Par exemple, quelles plateformes la pandémie a-t-elle impactées positivement ou négativement ? Les nouveaux gouvernements, aux Etats-Unis ou en Europe, vont-ils renforcer ou relâcher les réglementations en matière d’entreprises et d’économie numériques ? Que représente le progrès de l’informatique quantique, des puces neuromorphiques et des autres technologies de pointe ?

Logique. Déterminer la nouvelle logique émergente de nos sociétés et des différents secteurs d’activités. Nos économies, nos industries et même nos vies vont-elles connaître un regain rapide de normalité grâce aux vaccins ou allons-nous peiner à retrouver croissance et vitalité ? Si nous parvenons effectivement à relever la tête, serons-nous capables de partager tous ensemble notre victoire ou serons-nous uniquement une minorité de vainqueurs aux dépens de tous les autres ? Les technocraties connaîtront-elles triomphe et prospérité tandis que d’autres pays glisseront vers le populisme et le rejet de la science ?

Patterns. Visualiser les « patterns », les modèles d’interactions entre les acteurs. Qui sont les gagnants ? Qui sont les perdants ? Est-il possible que les économies les moins avancées revoient à la baisse les subventions des start-up de la tech pour augmenter les chances qu’elles soient fusionnées (en « roll-up ») ? Les villes vont-elles subir une fuite des cerveaux puisque les nouveaux télétravailleurs se mettent en quête de grands espaces ? Comment l’éducation et la formation professionnelle devront-elles évoluer pour offrir aux travailleurs plus de flexibilité et leur permettre ainsi d’apprendre tout en gagnant leur vie ?

Implications. Tirer des conclusions de l’implication de ces forces, logiques et patterns dans votre entreprise, votre communauté et votre famille. Par exemple, la dissociation entre le lieu de travail et lieu de vie ne sera pas sans conséquences et modifiera notre façon d’apprendre et de nous soigner. Comment allons-nous gérer les conséquences de la baisse des salaires, des changements d’usage de nos équipements et de nos besoins toujours plus grands en ressources numériques ? Quels types de plateformes spécialisées ou quelles technologies pourrions-nous voir émerger au sein même des entreprises qui amélioreraient les achats et les supply chains ?

Tri. Enfin, quelles actions de tri mettre en œuvre pour ajuster vos activités pré- et post-Covid ? En d’autres termes, à quels projets, programmes, investissements et stratégies devriez-vous mettre un terme ? Lesquels faudrait-il (ré)inventer ? Face aux incertitudes en matière d’approvisionnement, faudrait-il réduire l’éventail de nos produits du quotidien ? Devrions-nous doter notre portefeuille de davantage d’usines intelligentes pilotées à distance ou investir dans la gestion de laboratoires ? Est-il sensé d’améliorer nos systèmes informatiques et d’embaucher des salariés formés à la science des données ou à l’intelligence artificielle ? Ou devrions-nous plutôt augmenter les actifs de notre portefeuille qui sont valorisables ou complémentaires de ces plateformes globales avec lesquelles nous négocions ?

Un nécessaire effort de projection

Les managers qui ne font pas un effort de projection quant à l’avenir de leur entreprise pourraient se retrouver à court d’opportunités pour se défendre face aux conséquences de l’économie de plateforme et aux autres changements structurels majeurs. Leur entreprise viendrait à disparaître pour réapparaître quelques années plus tard sous forme de répliques accessibles sur les plateformes. En parallèle, cela signifierait une perte considérable d’actifs physiques et analogiques, en plus d’un déplacement significatif du travail.

Nous n’assisterons pas au retour du « nouveau normal » avant plusieurs mois, voire plusieurs années. Nous devrions sans doute nous adapter plutôt à une série de « nouveaux normaux » changeant régulièrement, puisque c’est un monde en constante transformation qui nous attend. La reprise prendra trois à sept ans, selon les secteurs ou les pans de la société. Dans cet intervalle, les grandes plateformes vont chercher à consolider leur pouvoir. Il appartient aux autres acteurs de déterminer les Forces, la Logique, les Patterns et les Implications de cette tendance économique pour ensuite faire le Tri dans leurs stratégies et leurs portefeuilles pour naviguer à travers l’inévitable rupture qui s’annonce.

Plutôt que d’attendre un retour à la normal ou de se laisser aller à regretter ce que nous avons perdu, tournons nos regards vers l’avenir. Il nous faut accepter l’incertitude en adaptant dès aujourd’hui nos activités et nos stratégies. C’est ainsi que nous créerons ensemble des opportunités de croissance plus diverses, en utilisant stratégiquement les ressources dont nous disposons, pas en colmatant les brèches et en laissant alors les plateformes envahir progressivement nos économies et nos vies. Nous devons aller de l’avant, forts de ces expérimentations quotidiennes et de notre créativité, pour faire naître de nouvelles options et ainsi élargir les pans de notre économie. Le modèle « FLP-IT » produira de la valeur tangible dans l’économie réelle. A l’échelle individuelle et collective, cette stratégie peut neutraliser la séparation des plateformes d’origine numérique du reste de l’économie – phénomène dont elle pâtit, ainsi que la société toute entière – pour nous permettre de nous tourner vers de nouveaux horizons.

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