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Du contrôle de l’innovation à l’innovation dans le contrôle

Chroniques d’experts

Innovation

Le 06/12/2021

Contrôle innovation ouverte

© Getty Images


Temps de lecture : 7 minutes

Alliances en R&D, consortiums technologiques, research joint-ventures, réseaux d’innovations… Les formes d’organisations hybrides nées du développement de l’innovation ouverte amènent à reconsidérer le concept même de contrôle.

Le recours croissant au contrôle interorganisationnel intervient dans un environnement marqué par l’intensification des échanges et des transactions entre entreprises dans un contexte de mutation économique accéléré par les effets de la mondialisation, de l’économie de la connaissance ou encore de la convergence technologique et de l’innovation permanente. Les collaborations interorganisationnelles apparaissent comme un moyen d’accélérer le développement des entreprises, en facilitant l’accès aux ressources des entreprises partenaires. Le développement de ces collaborations dans le domaine de l’innovation, ouverte ou collaborative, se traduit par l’émergence de formes d’organisations hybrides telles que les alliances en R&D, les consortiums technologiques, les « research joint-ventures », les réseaux d’innovations, etc. Cela amène à reconsidérer le concept de contrôle dans une configuration qui tient compte à la fois des dynamiques interorganisationnelles et d’innovation.

Du contrôle de gestion au contrôle managérial

La mise en place du contrôle dans une configuration interorganisationnelle est associée à des problématiques particulières. En effet, les partenaires sont juridiquement autonomes, ce qui rend inefficaces les contrôles de type bureaucratique ou hiérarchique. Ainsi, les choix en matière de contrôle sont le résultat d’un compromis négocié entre les partenaires, impliquant un processus de délibération, de négociation, d’interaction et de résolution de conflits.

Par ailleurs, la conception du contrôle interorganisationnel tend à se complexifier davantage dans un contexte d’innovation. Force est de constater que le contrôle a été pendant longtemps considéré comme préjudiciable à l’innovation. En effet, les exigences de l’innovation peuvent recouvrir des problématiques en apparence contradictoires avec les contraintes du contrôle et ainsi susciter une dialectique ou un paradoxe managérial. Si le contrôle nécessite le recours à la planification pour répondre aux besoins de cohérence et de coordination, l’innovation requiert une certaine flexibilité pour répondre aux besoins d’adaptation et d’ajustement face à l’incertitude technologique.

Il apparaît dès lors nécessaire de repenser le dispositif de contrôle de l’innovation de manière à répondre aux tensions qui peuvent découler de la mobilisation simultanée de ces différents éléments. Dans cette optique, un contrôle managérial axé sur la surveillance des comportements (congruence des objectifs et des actions) apparaît plus efficace que les contrôles fondés sur un système d’information alimenté par des indicateurs comptables, budgétaires ou de contrôle de gestion. La spécificité d’une collaboration réticulaire réside dans la mise en commun de ressources ou d’actifs (territoire pour un cluster, plateforme pour un réseau, etc) sans qu’il ne soit possible à chacun des membres d’en disposer à titre individuel ou de les évaluer. De plus, ces actifs n’apparaissent pas dans les comptes individuels des membres ou consolidés, du fait de l’autonomie juridique des partenaires. En outre, les collaborations en R&D comportent des aspects intangibles associés aux connaissance nouvelles ou aux prototypes, qui ne peuvent pas être efficacement appréhendés par la comptabilité ou le contrôle de gestion.

A l’inverse, le contrôle managérial permet un contrôle et une évaluation fondés sur la mise en congruence des objectifs avec les comportements des acteurs (création de valeur intangible, qualité des relations, confiance, réputation externe, etc) pouvant en outre s’appliquer dans le cadre de diverses collaborations : internationale (normes comptables différentes), multilatérale (partenaires publics et privés) ou précompétitive (recherche exploratoire, niveau de maturité technologique faible, etc).

D’une approche « système » à une approche « package » de contrôle

La mise en place d’un dispositif de contrôle nécessite la prise en compte du système managérial au sein duquel les pratiques de contrôle seront déployées. Traditionnellement, les dispositifs de contrôle au sein des organisations adoptent une approche systémique qui implique de mettre en place des contrôles complémentaires interreliés et interdépendants qui forment un seul et même système de contrôle. Cette approche montre ses limites dans le contexte de l’innovation collaborative. Ainsi, le système ne peut pas appréhender les dimensions informelles (confiance, normes, réciprocité, etc), en particulier lorsqu’il s’agit d’un contrôle managérial centré sur les comportements et les relations interpersonnelles. D’autre part, il est difficile de mettre en place un système de contrôle efficace compte tenu du nombre important de partenaires et de l’absence d’un système d’information commun.

Dans ce cadre, l’approche « package » consiste à mettre en place une collection de pratiques de contrôle tant dépendantes qu’indépendantes. Cette approche répond mieux aux besoins de l’innovation en permettant notamment une adaptation plus fine des pratiques de contrôle dans les différents cycles de l’innovation. La configuration d’un package de contrôle peut être (ré)ajustée en fonction du contexte de la collaboration (incertitude technologique, contingences externes, perception des risques, dynamique d’innovation, niveau de développement de la coopération, etc.). Le couplage faible entre ces contrôles ou leur indépendance permet plus de flexibilité dans le contrôle des collaborations multipartites, voire internationales.

En outre, la dynamique du package permet de satisfaire des besoins différents (exigences de contrôle et besoins d’innovation) et de résoudre les tensions liées aux exigences contradictoires du contrôle et de l’innovation. Le dispositif repose sur un processus continu de (re)configuration des éléments du package (ajout ou suppression des contrôles) afin d’être en adéquation avec son environnement d’implantation.

Le cas des alliances européennes pour la recherche et l’innovation

Nous avons réalisé une première étude exploratoire dans le cadre des collaborations en R&D sponsorisées des programmes européens Horizon 2020 et Eureka. Elle a révélé que les pratiques de contrôle adoptées au sein des ces alliances sont essentiellement centrées sur des éléments managériaux adossés à un pilotage de la performance par la valeur (tangible et intangible) et s’appuyant sur des structures interorganisationnelles modulaires ou intégrées, ainsi que sur des mécanismes spécifiques d’appropriation de l’innovation (juridiques, comme le contrat, ou organisationnels, comme l’apprentissage). L’adoption de ces pratiques managériales au sein de ces alliances permet d’assurer la congruence des comportements de ces membres au travers d’une plus grande convergence des objectifs et une meilleure coordination des actions conduites en commun. En outre, il ressort que ces pratiques de contrôle sont amenées à changer en fonction de la stratégie d’innovation (d’exploration ou d’exploitation) poursuivie au sein de la collaboration, favorisant de plus en plus le recours à un contrôle organique répondant aux besoins de l’innovation (flexibilité, ajustement et décentralisation).

Nous avons, dans cette perspective, approfondi notre compréhension de la nature de ces pratiques managériales ainsi que leurs interactions à travers une seconde recherche de confirmation, menée auprès de 153 entreprises engagées dans les projets européens Horizon 2020 et Eureka. Nous avons pu mettre en évidence la mobilisation d’un contrôle managérial articulé autour de trois leviers.

Le premier levier est d’ordre organisationnel. Il consiste en la mise en place d’une structure collaborative qui renvoie à une forme d’organisation tournée vers la gestion des collaborations (fonction ou département dédié à la gestion des partenariats, comités interorganisationnels, groupe de travail conjoint, etc) et permettant de rapprocher les intérêts ex ante, de coordonner les actions et de contrôler les résultats ex post.

La deuxième levier est d’ordre économique. Il s’agit de formaliser un accord de coopération afin d’expliciter les mécanismes de contrôle relatifs à l’ensemble des éléments liés à la bonne gouvernance de l’alliance (apports et investissement, rôles et responsabilités, modalités de partage des résultats, etc). En fonction des enjeux et des risques spécifiques à la collaboration, l’accord peut aller d’une simple charte de bonne conduite à un contrat exhaustif formalisant dans le moindre détail le fonctionnement et le pilotage de l’alliance.

Le troisième levier est d’ordre sociorelationnel. Il s’appuie sur des éléments tels que les normes, la confiance, l’ajustement mutuel, l’expérience collaborative de chaque partenaire, etc. Ces éléments informels permettent une meilleure adaptation à l’incertitude technologique et aux contingences externes.

Par ailleurs, ces pratiques se structurent sous forme d’un package du fait de l’absence d’un couplage fort entre ces trois mécanismes. Ce dispositif permet d’exercer des contrôles supplémentaires (ni complémentaires, ni substituables) pouvant répondre à des besoins différents ou indépendants. L’absence d’interaction interne entre ces mécanismes de contrôle favorise la flexibilité du package et sa mobilisation dans différents contextes d’innovation.

Aussi le recours à un package de contrôle peut-il constituer une innovation managériale de par sa capacité à prendre en considération tant les dimensions humaines et sociales (les comportements, les relations interpersonnelles, les normes, etc) que celles associées à la création de valeur intangible de l’alliance (capital relationnel, compétences nouvelles, insertion dans l’écosystème, expérience collaborative, etc.).

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