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Faut-il avoir du courage au travail ?

Chroniques d’experts

Carrière

Le 03/07/2021

© Getty Images


Temps de lecture : 8 minutes

Le courage est-il compatible avec la sphère professionnelle et avec l’envie d’évoluer dans sa carrière ?

Le courage est une qualité, une vertu, une valeur morale que l’on associe aux guerriers et aux héros. Evoluant pour partie dans le monde de la défense, j’ai toujours été intrigué de voir certains militaires décorés pour acte de bravoure en opération qui, une fois revenus dans un bureau en état-major – un environnement classique et normé -, étaient tétanisés à l’idée de prendre des décisions courageuses.

Le courageux n’est pas tant ce soldat d’élite, ce lanceur d’alerte ou cet explorateur des temps modernes capable d’un coup d’éclat héroïque mais ce héros du quotidien apte à mettre en avant la raison d’être de ses missions, et certaines valeurs au bénéfice du progrès de son organisation. Pourtant faire preuve de courage au travail peut parfois s’avérer compliqué, voire préjudiciable pour une carrière. C’est pourquoi la question mérite d’être posée : le courage a-t-il toute sa place dans la sphère professionnelle ?

Un dirigeant est-il forcément courageux ?

Prendre une décision signifie nécessairement faire un choix dans un environnement teinté d’incertitude. Cependant, certains dirigeants refusent parfois d’assumer cette responsabilité en se réfugiant derrière le réflexe de l’excès d’information. Ils la diluent alors en s’appuyant sur une organisation matricielle, en consultant de nombreuses parties prenantes, ou en commandant une énième note ou analyse pour repousser le plus possible l’échéance fatidique de la prise de décision. Même si, au départ, ces dirigeants ont tous les éléments pour appliquer leur fonction de chef, ce manque de courage peut avoir la conséquence suivante : à force d’attendre, il faut parfois éteindre un feu de forêt, au lieu de gérer une simple étincelle. C’est pourquoi, un manager laxiste et attentiste peut finalement faire autant de dégâts qu’un chef autoritaire.

Nous avons tous en tête des noms de personnes ayant accompli de très belles carrières, arrivées au sommet de la pyramide grâce à leur capacité à louvoyer, à s’effacer au bon moment, afin de ne jamais devoir prendre une décision. Il ne faut pas pour autant leur jeter la pierre. Leur carrière leur a démontré qu’il était possible d’arriver au plus haut sans avoir besoin de prendre des risques, ni d’être courageux ou de s’exposer à des situations inconfortables. Pourquoi, une fois dirigeant, remettraient-ils en cause ce cheminement intellectuel que leur parcours professionnel vient accréditer ? Qu’auraient-ils à gagner à scier la branche qui les a menés en haut de l’arbre ? Pourquoi avoir du courage maintenant ?

Certes, cela peut pousser d’autres collaborateurs à prendre des responsabilités et l’organisation à s’autoréguler. Il n’en reste pas moins que l’absence de prise de décision pour un chef est au mieux une erreur sinon une faute. Nommés et promus pour donner une vision, impulser des changements, pour « cheffer », ces dirigeants entretiennent a contrario l’inertie et l’indigence managériale. Or, le manque de courage d’un chef crée de la solitude, de l’impuissance et de la méfiance au sein des collaborateurs. Heureusement, ils ne sont pas majoritaires mais assez nombreux pour causer du tort aux organisations. La présence de collaborateurs courageux permet alors de les faire progresser.

Interroger la règle établie et demander « Pourquoi ? »

Le « courageux » est celui qui ose remettre en question les conventions, interroger la règle établie et demander « Pourquoi ? », quand il est nécessaire de comprendre le sens d’une mission. Parce qu’il pose les questions qui dérangent, ce collaborateur peut rapidement devenir ostracisé, qualifié d’ingérable et d’indiscipliné. Certes la discipline est nécessaire à tout groupe humain organisé, cependant l’indiscipline peut être une réelle vertu. Combien d’exemples passés montrent que l’obéissance aveugle à des ordres est source d’erreurs ? L’esprit d’initiative devrait être une qualité davantage recherchée dans nos organisations. Au lendemain de la libération de Paris en 1944, le Général de Gaulle parlant du Général Leclerc disait : « Il a exécuté tous mes ordres, même ceux que je ne lui ai pas donnés. »

Mais ne pas être d’accord ne suffit pas. Contredire est stérile si cela ne s’inscrit pas dans un dessein de progrès et d’amélioration. C’est là que se trouve la frontière entre l’indiscipliné et le courageux, entre le collaborateur nuisible et l’impertinent constructif. Cette lisière est cependant ténue et sujette à interprétation en fonction des organisations, voire des époques. Dès lors, ce collaborateur peut-il à lui seul impulser un changement ? Au même titre que des chercheurs en histoire militaire ont montré que les actions héroïques de certaines unités militaires étaient le fait d’une faible proportion de leaders ayant eu une attitude courageuse (« Sous le feu, réflexions sur le comportement au combat », du lieutenant-colonel Michel Goya, Cahiers de réflexion doctrinale, Centre de doctrine et d’emploi des forces, 2006), on constate que les changements en entreprise ne viennent pas toujours du sommet de l’organisation, mais parfois d’une seule personne. On pense naturellement à un dirigeant, mais ces transformations peuvent-elles être provoquées par un cadre intermédiaire ou inférieur ? Peut-on apprendre à devenir ce collaborateur courageux ?

Et si le courage devenait une compétence ?

En entreprise, le courage est finalement rarement lié à une impulsivité héroïque mais davantage à une gestion calculée du risque. A l’opposé du collaborateur louvoyant, il y a celui capable de faire des choix audacieux grâce à une anticipation et une préparation minutieuse de ses décisions courageuses. Et si avoir du courage pouvait s’anticiper et s’organiser ? Cela nécessite, en particulier, six actions :

– Fixer des objectifs prioritaires et secondaires. Autrement dit, commencer par se poser les bonnes questions. A quoi ressemble le succès dans cette situation risquée ? Est-il possible de l’atteindre ? Si mon objectif premier est organisationnel, défend-il ou fait-il progresser les principes et les valeurs de mon entreprise ou de mon équipe ? Si mon but premier est personnel, découle-t-il uniquement de mes ambitions professionnelles ou aussi d’un désir de faire le bien au sein de mon organisation, ou même de la société ? Si je ne peux pas atteindre mon objectif principal, quel est mon objectif secondaire ? Qu’ils soient primaires ou secondaires, vos objectifs doivent être raisonnables, à portée de main, et non des ambitions inatteignables.

– Déterminer l’importance de vos objectifs. Dans quelle mesure est-il important que vous atteigniez vos objectifs ? Si vous ne faites rien, votre entreprise en souffrira-t-elle ? Votre carrière sera-t-elle compromise ? En définitive, à l’aune de votre morale et vos valeurs, êtes-vous prêt à prendre position et à vous battre ? Au même titre que certains lanceurs d’alerte, vous devez mettre en balance votre croyance en la cause et les risques encourus.

– Identifier et influencer la balance du pouvoir. Montesquieu disait : « Quand, dans un royaume, il y a plus d’avantage à faire sa cour qu’à faire son devoir tout est perdu ». En essayant de plaire à ceux qui sont au-dessus d’eux, beaucoup de gens choisissent de ne jamais prendre position. Le pouvoir en entreprise n’est pas toujours une question de position dans l’organigramme. Il est tout à fait possible de créer et de déployer un réseau d’influence, au sein ou à l’extérieur de votre organisation, pour vous appuyer sur des relais de pouvoir, qui vous soutiendront en cas de besoin. Seul bémol, mettre en place un tel réseau prend du temps.

– Evaluer les risques et les avantages. A cette étape, il faut évaluer le coût du compromis : qui sera le perdant ou le gagnant ? Quelles sont les chances pour que votre réputation soit durablement ternie si vous allez de l’avant ? Risquez-vous de passer à côté d’une promotion ou même de perdre votre emploi ? La décision est souvent difficile à prendre : votre attachement aux valeurs de l’organisation transcende-t-il votre réputation, votre intégrité, votre loyauté vis-à-vis de vos collègues et de vos chefs ?

– Etre patient et agir au bon moment. On pourrait croire qu’avoir les yeux fixés sur un calendrier n’est pas pertinent quand on parle de courage, et pourtant… Les décisions courageuses doivent s’inscrire dans un calendrier qui leur est favorable. Choisir le bon moment constitue la partie la plus délicate du calcul car il faut faire preuve d’une profonde sensibilité vis-à-vis de son environnement et de beaucoup de patience. Bien que l’émotion soit souvent prégnante dans ces situations, il est important de rendre vos actes de courage plus rationnels en les inscrivant dans le bon timing : Pourquoi agir maintenant ? Est-ce que j’envisage une action en continu ou plutôt impulsive ? Ai-je besoin de temps pour être mieux préparé ? Quels sont les avantages et les inconvénients d’attendre davantage ? Puis-je prendre maintenant des mesures qui créeront les bases d’une action courageuse plus tard ? Les actions courageuses en entreprise sont la plupart du temps délibératives. Les vraies urgences sont rares, le temps pourrait bien être de votre côté. Ainsi, avant d’agir, il est essentiel de rassembler suffisamment de soutien, d’informations et d’arguments pour améliorer vos chances de réussite. Vous devez avoir l’instinct de l’opportunité et faire preuve d’une intelligence situationnelle affutée pour comprendre et anticiper votre environnement.

– Avoir un plan B et anticiper l’échec. Quand il s’agit de prendre un risque, la plupart des gens ne font qu’une seule tentative et, si elle n’est pas fructueuse, ils abandonnent. Je conseille souvent à mes étudiants de passer par la fenêtre lorsque la porte leur reste fermée. Pour cela, il faut être capable d’analyser avec un regard critique son plan d’action et de s’adapter lors de la prochaine tentative. Cette planification est une question de débrouillardise, de créativité mais surtout d’acceptation de l’échec. Pourquoi ai-je échoué ? Quelle action n’a pas été efficiente dans ma stratégie ? Est-il possible de la réajuster ? Mais avant même de décider comment procéder, il est important de tenir compte d’un éventuel échec. Si vous n’atteignez pas votre objectif, que se passera-t-il alors ? Votre équipe perdra-t-elle en crédibilité ? Suis-je prêt à démissionner ? L’échec peut-il être transformé en quelque chose de positif ? « Le succès, c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme », disait Winston Churchill.

A collaborateur vaillant, rien d’impossible ? Pas certain, car les prises de position courageuses sont soumises à interprétation et souvent assimilées, plus ou moins honnêtement, à de l’impertinence ou de l’indiscipline. Etre courageux au travail est une entreprise risquée qui n’est pas innée, bien que certains soient plus naturellement audacieux que d’autres. Au-delà de ce trait de personnalité, l’individu courageux est celui qui manie l’art d’évaluer les risques, de s’adapter à son environnement et d’assumer ses décisions, en cohérence avec ses valeurs. Ce type de salarié est nécessaire pour faire évoluer notre environnement professionnel et nos méthodes de travail.

Nos organisations devraient envisager le courage non pas comme une menace mais comme une compétence recherchée, valorisée et vecteur de changement et de progrès au travail. Et si le courage c’était de montrer notre utilité, plus que notre importance ?

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