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Faut-il faire tomber le client roi de son piédestal ?

Chroniques d’experts

Marketing

Le 12/07/2021

© Getty Images


Temps de lecture : 7 minutes

Insultes, harcèlement, incivilités, fraude… Les écarts de conduite des clients sont endémiques. S’interroger sur leur caractère « déviant » permet, en creux, d’établir les règles et les limites de la relation client.

On ressasse depuis longtemps, depuis les bancs de l’université jusqu’aux comités de direction, que le client est roi. Il convient de le satisfaire, et c’est sa satisfaction qui engendre le succès d’une entreprise. Relayé à tous les étages des organisations, ce discours est devenu un mythe, c’est-à-dire qu’il n’est plus ni discuté ni discutable par les acteurs de la relation client. Pourtant, alors que cette relation implique une pluralité de parties prenantes, la préséance des clients est une question à se poser sérieusement, au-delà du mythe.

Les limites du mythe du client roi

Le mythe, en raison de sa nature de discours simplificateur qui donne du sens et légitime un état de fait, contribue à masquer la complexité des relations de pouvoir en jeu dans la relation client. Pour le dire autrement, en présentant une version heureuse et idéale de la relation entre les clients et les acteurs à leur contact (managers et employés), le mythe du client roi passe sous silence les difficultés qu’elle occasionne pour le personnel de l’entreprise.

Les retours du terrain convergent ainsi pour souligner les écarts de conduite récurrents des clients auxquels sont confrontés les employés : insultes, harcèlement, incivilités, fraude… Ces phénomènes ne sont ni ponctuels, ni limités à un secteur ou à une catégorie de clientèle. Bien au contraire, encouragés par le sentiment d’impunité que diffuse le discours du client roi, ils sont devenus endémiques, et font aujourd’hui partie du quotidien des acteurs opérationnels. Cela soulève une double question : celle de leur capacité à endurer ces comportements et celle du soutien que leur apporte par l’organisation.

Or il est souvent délicat pour les organisations de réagir et de donner tort au client. Les acteurs opérationnels eux-mêmes sont ambivalents. S’ils constatent les excès auxquels peut mener ce mythe, ils ne vont pas jusqu’à le remettre en cause. Cela génère une situation dans laquelle le mythe perdure, sans que ne soient réglées les difficultés qu’il cause sur le terrain. Stress, turn-over, moindre qualité de service… N’est-ce pas contre-productif ?

La « déviance » du client

Dans le cadre de nos travaux de recherche, nous nous sommes donc précisément posé la question des limites acceptables de la souveraineté du consommateur. A partir de quand les acteurs d’une organisation vont-ils considérer qu’une ligne rouge a été franchie, qu’un client est allé trop loin et qu’il faut le remettre à sa place ? Le cas échéant, à quelle place et comment ? Quels sont les arguments légitimes qui vont permettre de remettre en cause le mythe du client roi, si légitime a priori, y compris pour les acteurs opérationnels eux-mêmes ?

La notion de « déviance » du consommateur permet de répondre à ces questions. Elle pourrait sembler inadéquate, tant ses connotations morales font réagir : peut-on vraiment qualifier un client de « déviant » ? Mais ce sont précisément les réactions que ce terme provoque qui lui donnent une vertu heuristique : s’interroger sur le caractère déviant d’un client, c’est établir en creux les règles et les limites de la relation client souhaitée.

Dans le contexte de la réclamation, où l’ethos même des acteurs est de réparer l’insatisfaction des clients, la tension entre le mythe du client roi et la réalité des comportements des clients est forte. En analysant plusieurs cas d’entreprises (toutes adhérentes de l’Association pour le management de la réclamation client), nous avons identifié quatre réponses types des organisations à la déviance des clients.

Quatre catégories de réponses

Les organisations réagissent principalement de quatre façons, dont le principe est plus ou moins adapté en fonction des comportements déviants rencontrés et des caractéristiques du contexte de la relation client.

Tolérer. La première réponse consiste à ne pas remettre en cause le client roi et à tolérer ses écarts de comportements. On l’observe pour des déviances mineures (par exemple, un retour de produit tardif) et dans un contexte concurrentiel qui fait de la fidélisation des clients un enjeu critique. Une telle réponse résulte d’un calcul coût-bénéfice (il vaut mieux fermer les yeux une fois plutôt que risquer de perdre ce client) – la tolérance a donc ses limites. Il s’agit d’être particulièrement vigilant au personnel en contact, chargé de mettre en œuvre cette tolérance, qui pourrait se sentir mis en porte-à-faux par un client à qui il est donné raison alors même qu’il enfreint les règles. Le management doit donc faire preuve de pédagogie quant aux raisons de cette tolérance et s’assurer que le personnel en contact soit suffisamment valorisé dans la relation client pour rester dans une démarche gagnant-gagnant.

Eduquer. Lorsque les déviances sont trop fréquentes et usent le personnel, sans qu’elles soient nécessairement graves (par exemple, certaines incivilités), les organisations ont souvent besoin de (re)clarifier certains aspects fondamentaux de la relation client, à la fois en termes de process et de savoir-être. Cela est notamment valable dans des contextes caractérisés par la diversité culturelle des clients. Les services de masse ou les services publics sont particulièrement concernés, mais c’est également valable pour des magasins de luxe accueillant une clientèle internationale, aux codes culturels différents. L’enjeu pour l’organisation est de socialiser ses clients pour s’assurer que les codes de la relation soient les mêmes pour toutes les parties prenantes. Un soin particulier sera donc porté par le management à la formalisation, à l’adaptation et à la diffusion des règles de la relation (via des chartes, des scripts…), à destination des clients mais aussi des employés, qui seront en charge de les leur expliquer au besoin.

Expertiser. Un enjeu fréquent des réclamations porte sur les aspects techniques des produits. L’entretien d’une voiture, par exemple, est une affaire complexe et peut donner lieu à des réclamations frauduleuses de la part de clients qui ont endommagé leur produit et veulent en faire porter la responsabilité à la marque. Dans ce cas, pour démêler le vrai du faux, il faut recourir à des experts aux connaissances plus pointues que celles du personnel du centre d’appel. Entretenir un réseau d’experts qui sera sollicité pour les cas complexes par le personnel au contact, c’est l’assurance pour le management de remettre un client à sa place d’amateur, qui croit savoir (après avoir navigué sur des forums sur Internet) mais n’est pas un professionnel. Cela peut s’avérer nécessaire lorsque l’offre de l’entreprise est très technique, mais aussi lorsqu’elle suscite un attachement fort du client (comme pour des produits de luxe, par exemple).

Sanctionner. Sous réserve que les processus et l’environnement de la relation client le permette, une entreprise peut aussi répondre via la sanction, allant éventuellement jusqu’à l’isolement ou à la séparation. Si une banque peut contrôler l’accès d’un client à ses services, en ligne comme en agence, c’est beaucoup plus délicat pour un hypermarché. Cette réaction peut s’avérer nécessaire lorsque les clients ont des comportements déviants graves (par exemple, une agression physique à la caisse d’un supermarché). Dans ce cas, il appartient au management de s’assurer de l’existence et de la possible mobilisation d’un cadre réglementaire (externe et/ou interne à l’organisation). Le personnel au contact doit être sensibilisé à l’importance de documenter le comportement du client et être convaincu du soutien de l’organisation.

  Tolérer Eduquer Expertiser Sanctionner
Principe Satisfaire et fidéliser le client à tout prix Apprendre au client les règles de la relation Montrer au client les limites de sa connaissance Sanctionner certains comportements des clients
Techniques Calcul marketing (coût-bénéfice) Formation du client (script, chartes…) Accumulation de connaissances par les professionnels Cadre réglementaire
Representation du client Client roi Client ignorant Client incompétent Client fautif
Rôle des employés Accepter largement les demandes Expliquer la règle Lancer une expertise Documenter le comportement
Role du management Valoriser l’orientation client Diffuser et faire évoluer les règles Animer un réseau d’experts et le processus d’expertise Soutenir la mise en œuvre des règles
Type de déviance Déviances mineures (ex : retour tardif du produit) Déviances fréquentes (ex : incivilités) Déviances complexes (ex : mauvaise maintenance) Déviances graves (ex : agression physique)
Caractéristiques du contexte Degré de concurrence Marché de masse et segment spécifique Offre technique et engagement du client Capacité de surveillance et de sanction

S’interroger sur la déviance des clients invite les entreprises à s’orienter vers une relation client équilibrée : le client peut être un roi mais pas un dictateur. Pour les entreprises, le véritable enjeu est d’être capable d’appliquer ces quatre postures selon les différents cas de figure. Cela n’est pas une mince affaire, car parler de déviance des clients est encore un tabou. Pourtant, naviguer entre ces différents types de réponses semble clé pour créer un équilibre qui est aussi une source de « durabilité » pour les entreprises.

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