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Le télétravail dans tous ses états : le collectif à l’épreuve de la distance

Chroniques d’experts

Organisation

Le 15/09/2021

Travail à distance

© Getty Image


Temps de lecture : 7 minutes

Le travail à distance obéit à une logique complexe : les enjeux évoluent au fil du temps et les difficultés à surmonter peuvent elles aussi changer de nature.

Les confinements liés à la crise sanitaire ont considérablement accentué le recours au télétravail et ouvert la voie à sa massification dans les secteurs public et privé. Le travail à distance n’est certes pas nouveau, de nombreuses organisations avaient déjà proposé ce type de dispositif par le passé, mais jamais de façon aussi systématique et avec une telle ampleur. Si certaines organisations hésitaient, si certains collaborateurs doutaient, cette plongée brusque aura eu le mérite de faire disparaître les illusions.

A l’heure de ce développement rapide, il est légitime de se poser la question de l’impact du télétravail sur l’équipe, le collectif de travail, les relations entre collègues directs. Les confinements ont montré que les équipes s’adaptaient à cette nouvelle donne : continuité des opérations, nouveaux outils déployés à la hâte, ajustements organisationnels… Cette réussite réelle masque en partie la complexité des liens entre télétravail et vie collective des équipes, avec la sensation d’une grande fluidité lors du passage en distanciel.

Le travail à distance obéit en réalité à une logique complexe. Les recherches dans ce domaine apportent un éclairage sur l’évolution de la vie des équipes lors de sa mise en place. Elles montrent que les enjeux évoluent au fil du temps et que les difficultés à surmonter changent de nature. Il n’y a donc pas un ensemble statique d’enjeux autour du télétravail, mais des séquences qui se succèdent avec des enjeux différenciés. Ce constat est clef. Là où l’on cherche à identifier les impacts du télétravail, il faudrait plutôt anticiper des séquences mouvantes avec lesquelles managers et DRH doivent composer. A chacune correspond ses difficultés propres et l’accompagnement de la mise en place du télétravail suppose de les connaître et d’adapter ses pratiques.

Les diverses recherches et expériences permettent en particulier de différencier trois temps pour toute équipe qui passe en mode hybride : le temps du tâtonnement, le temps de la découverte et le temps de la maturation. L’agencement de ces séquences montre comment les problèmes de coordination laissent progressivement la place aux difficultés plus personnelles, pour enfin ne laisser que des enjeux collectifs.

Le temps du tâtonnement : conflits de coordination et centralisation

Ce qui prédomine les premiers temps de la vie de l’équipe en télétravail, ce sont les enjeux de coordination. Les travaux de recherche ont permis de montrer que la nature des conflits dans les équipes dispersées évoluait avec le temps (Lucy Gilson, Travis Maynard, Nicole Jones Young, « Virtual Teams Research : 10 years, 10 themes, 10 opportunities », Journal of Management, Vol. 41 issue 5 2015 ; Pamela Hinds & Mark Mortensen, « Understanding Conflict in Geographically Dispersed Teams », Organization science, vol. 16 issue 3, 2005). Les conflits de tâches (conflits sur le « qui fait quoi ») et les conflits de process (conflits sur le « comment on fait ») prédominent dans les premiers temps. Ces difficultés de coordination se retrouvent en particulier dans deux domaines. Tout d’abord, les décisions ont tendance à être plus centralisées lorsque l’équipe est dispersée et, plus spécifiquement, pour les activités avec une forte interdépendance entre les personnes. Cela correspond à un premier stade d’organisation des activités qui met en jeu le tâtonnement de confiance/défiance pour trouver des repères de travail commun. Il s’agit de reconstruire en distanciel ces repères pour assurer la coordination de l’équipe. Mais cette problématique de coordination est aussi individuelle. Les travaux de Kimberly Eddleston et Jay Muki (« Toward Understanding Remote Workers Management of Work-Family Boundaries : The Complexity of Workplace Embeddedness », Group & Organization Management, vol. 42 issue 3, 2015) ont montré que le télétravail induit, dans un premier temps, des contradictions entre les rôles familiaux et professionnels, qui tendent à diminuer à mesure que chacun prend ses repères pour donner au travail sa juste place au sein du domicile. Ainsi, ce sont à la fois des problématiques de coordination interindividuelle et intrafamiliale qui marquent le démarrage.

Le temps de la découverte : gains d’efficacité, conflits de personnes et isolement

Dans un second temps, les équipes expérimentent la souplesse décisionnelle et les possibilités offertes de travailler différemment, elles clarifient leurs process avec un impact positif sur la performance. Les décisions sont mieux partagées au sein de l’équipe avec un effet sur l’engagement, la cohésion et l’autonomie des membres de l’équipe, comme l’ont montré les recherches sur les équipes virtuelles d’Emma Nordback et Juan Alberto Espinosa (« Effective Coordination of Shared Leadership in Global Virtual Teams », Journal of Management Information Systems, vol. 36 Issue 1, 2019).

Les problèmes de coordination sont ainsi relégués au second plan et les gains d’efficacité apparaissent. Cette séquence voit dans un même temps l’émergence de problématiques plus relationnelles lies à la diminution de la densité des relations dans l’équipe. Tout d’abord, les conflits relationnels tendent à supplanter les conflits de tâches et de process. Souvent plus difficiles à résoudre à distance, ils manifestent la difficulté des équipes à s’autoréguler, à limiter l’interprétation des comportements d’autrui. Plusieurs études montrent, par exemple, une augmentation des biais culturels (le fait d’attribuer une caractéristique à une personne sur la base de sa nationalité) dans les équipes virtuelles mettant en jeu des cultures différentes, illustrant les interprétations, les hypothèses que chacun est amené à faire par la diminution des signaux non verbaux.

Ensuite, c’est l’absence de relations approfondies et la sensation d’isolement qui fait émerger les troubles de l’anxiété, les addictions ou des burn-out de manière plus fréquente (Kathleen Bentein, Alice Garcia, Sylvie Guerrero et Olivier Herrbach, « Social Isolation, Burnout and Work Engagement: The Case of Commercial Contract Cleaning Workers », Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2016). Ces phénomènes, plus difficiles à déceler par les pairs, passent souvent inaperçus et renforcent les risques individuels.

Le temps de la maturation : émergence de normes communes, réseaux et apprentissages

A long terme apparaissent pour le collectif des enjeux plus complexes, plus profonds. Tout d’abord, les équipes tendent à se refermer sur elles-mêmes et à appauvrir leur réseau de liens faibles. Ces réseaux jouent un rôle crucial, comme l’a montré Mark Granovetter dans « The Strength of Weak Ties » (American Journal of Sociology, vol. 78, Issue 6, 1973), dans l’acquisition d’informations organisationnelles, dans le développement de réseaux d’expertise et de partage de connaissances. Il en résulte une diminution de la capacité des équipes à acquérir de l’information sur l’organisation, à s’ajuster rapidement et à développer son réseau de relations à l’intérieur de l’entreprise.

A cela s’ajoute qu’une équipe crée ses propres normes sociales, qui émergent des interactions quotidiennes et qui s’imposent, en grande partie, par l’observation des comportements des autres membres de l’équipe. A distance, cette observation limitée affaiblit les normes de comportement. Les études de Brent Smith, Cindy Rippé et Alan Dubinsky (« Loneliness as impetus, isolation as inertia: Reporting cheating peers in business school », Journal of Education for Business, vol. 94 Issue 9, 2019) sur les étudiants travaillant à distance montrent l’augmentation des comportements de passagers clandestins et de triche, ce qui semble corroborer la moindre efficacité des normes sociales dans les équipes qui se voient moins. Enfin, les mécanismes d’apprentissage collectif sont plus lents et moins opérants. On le devine en pointillés : un nouvel arrivant dans une équipe qui se voit peu trouvera plus difficilement ses marques, ses points de repères.

Réinventer le collectif

Cette succession d’enjeux de nature et de granularité différentes offre un aperçu des défis à long terme du télétravail : inventer des pratiques collectives et managériales qui permettent de franchir chacune de ces étapes, faciliter la mise en place de réseaux de relation au-delà du périmètre de l’équipe, favoriser des mécanismes d’apprentissage collectifs, etc. Aucun de ces défis n’est insurmontable mais cela implique de faire évoluer l’accompagnement managérial avec des situations parfois bien différentes : télétravail partiel, total, équipes virtuelles présentent autant de nuances qui viendront pondérer les étapes. A l’image du cycle de vie d’une équipe, ce cycle de vie de l’équipe hybride permet de mieux appréhender cette diversité. A travail hybride, enjeux hybrides : il est peut-être temps de penser l’accompagnement au-delà des accords de télétravail et de l’envisager comme une action progressive dont les enjeux évoluent avec le temps.

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