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Leadership ou followership ? L’un ne va pas sans l’autre !

Développer le leadership de chacun passe par le développement de  son followership. À condition d’avoir une structure de pouvoir constitutionnel avec des rôles !

‘Pour une entreprise qui a fait le choix d’un management constitutionnel inspiré de l ‘Holacratie, d’un système d’autorités multipliées et distribuées, le leadership renvoie à un modèle qui a su rompre avec une logique axée sur la hiérarchie. Car, la base du management constitutionnel est un leadership par et dans les rôles. Un leadership qui concerne tout le monde au sein de l’entreprise. Chacun y est leader de rôle c’est-à-dire, en quelque sorte, patron de sa mini-entreprise. Un rôle défini par sa raison d’être – son potentiel créateur de valeurs – une offre de service pour ses clients, des attentes explicites vis-à-vis de ses fournisseurs.

Le management constitutionnel implique aussi une profonde évolution du modèle mental qui anime chacun dans ses rôles. Dans la nouvelle organisation, le leadership va de pair avec sa contrepartie : le followership.  Leadership et followership sont indissociables, les 2 côtés d’une même pièce, un peu comme le yin et le yang du management constitutionnel. Pour souligner l’importance de cette double polarité qui coexiste en chacun au sein de l’organisation, intéressons-nous à deux situations observées qui permettent de mettre en lumière le nécessaire équilibre à trouver, pour chaque rôle, entre followership et leadership.

Être leader n’est pas une question de statut

Pour illustrer cela, quoi de mieux que de prendre mon propre exemple. Aujourd’hui, sans titre, sans ascendant hiérarchique sur quiconque, je me sens et me sais beaucoup plus puissant qu’à un moment de ma vie où je dirigeais, en tant que CEO, des filiales de grands groupes, plusieurs milliers de personnes. Comment est-ce possible ?
Si, à l’origine de mon entreprise actuelle, l’essentiel des rôles étaient entre mes mains, le développement de l’activité a nécessité de s’appuyer sur de nouvelles personnes. Dès la première recrue, il a fallu accepter de confier une partie de ces rôles que je prenais en charge jusque-là. L’entreprise s’étant construite sur un pouvoir constitutionnel, Holacratie en l’occurrence, tout était en place pour que celle-ci puisse, progressivement mais sûrement, s’affirmer et incarner les rôles qui lui étaient confiés. Très vite, elle a été amenée à décider par elle-même, à s’emparer pleinement de ses rôles. Alors même que l’ancien détenteur de ces rôles éprouvait encore certaines difficultés à ne pas s’immiscer dans le quotidien et les décisions, la nouvelle recrue a rapidement décidé par elle-même de faire différemment de ce qui lui était suggéré.
Dans un tel contexte, je dois dire que l’ego est souvent mis à rude épreuve. Et, c’est l’occasion d’acquérir une nouvelle compétence, indissociable du leadership : le followership.
Un followership qui est une forme de lâcher-prise par rapport à ce qui ne les concerne pas nos rôles, n’est pas de notre ressort. Chacun étant désormais souverain dans sa zone d’autorité, les interactions sont souvent basées sur des avis, des suggestions offertes suite à demande ou accord préalable du leader du rôle concerné. En devenant un bon follower, chacun se trouve ravi d’aider, sans chercher à s’immiscer ou à dominer. En développant son followership, chacun travaille et renforce son leadership sans le savoir.  Il se concentre exclusivement sur ses rôles, dans ses zones de talent, sur ce qui est de son ressort. Et, à force de travail et d’habitude, chacun est amené à se poser la question : est-ce ou non de mon ressort ? Une habitude qui, renforcée par ce nudge, peut se transformer en réflexe. Comme cela a pu être le cas pour moi, en acceptant que la réponse à cette question puisse être “non”, le leader focalise toute son énergie sur la création de valeurs dans les rôles qu’il incarne. Il devient ainsi plus puissant qu’il ne l’a jamais été. L’illusion du pouvoir sur les personnes du “leader statutaire”, limité, laisse progressivement la place à la puissance du leader dans ses rôles, illimitée.

Développer le followership des collaborateurs: une bonne piste pour les rendre leaders

Alors que dans l’organisation conventionnelle la plupart d’entre nous n’avait d’autre choix que d’être des suiveurs, avec un management constitutionnel tel que Holacratie, chacun est en mesure de développer son followership. Et son leadership par voie de conséquence. Comme cette personne que j’ai accompagnée il y a quelque temps dans sa quête de leadership. Qualifiée de “bonne exécutante” mais très présente, investie voire omniprésente dans sa vie personnelle comme professionnelle, il m’a semblé pertinent de la faire progresser en matière de leadership en travaillant d’abord son followership. L’idée était de développer avant toute chose sa capacité à ne pas chercher à se mêler de tout et à se concentrer sur ce qui est de son ressort, ce qui constitue ses rôles. Finie cette manie qui était la sienne de s’immiscer partout, de donner un avis même quand il n’était pas sollicité, et d’influencer toutes les décisions dont elle avait vent.
En somme, l’objectif était de lui faire acquérir un nouveau comportement. Celui qui consiste à se demander systématiquement si ce à quoi elle fait face est vraiment de son ressort. Si tel n’est pas le cas, c’est l’occasion de faire la passe, de transmettre le sujet au rôle qui est concerné, dont c’est l’expertise. L’énergie ainsi libérée est réinvestie dans ce qui est de son ressort, ce qui concerne ses rôles. Elle peut y mettre beaucoup plus de bande passante. C’est la voie du bon sens. Si je suis boulanger et qu’un client me demande des saucisses, je vais le renvoyer vers celui dont c’est le domaine d’expertise, le talent et le ressort : le charcutier…
Indéniablement, le followership est l’un des fondements du management constitutionnel. Il est une étape essentielle vers le leadership des rôles. Ainsi, chacun peut progressivement se concentrer sur ses zones de talents, sur ce pour quoi il est légitime. Tout le reste est pris en main par d’autres rôles dont c’est l’expertise. Fini l’ascendant hiérarchique du modèle conventionnel.
Place à l’expertise libérée ! Rôles, talents, autorités peuvent s’aligner. Un nouveau modèle mental prend la place. La structure de rôles donne à chacun la permission, la protection et le courage de dire non lorsqu’il interprète que ce qui lui est demandé n’est pas du ressort de ses rôles. Il peut passer la balle à la bonne personne, celle qui est dans le bon rôle au sein de l’organisation. La voie est ouverte à une vraie coopération entre leaders, de pair à pair, au sein de l’entreprise. Le self-management devient possible.

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