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Les quatre questions difficiles à vous poser sur la mission de votre entreprise

Chroniques d’experts

Stratégie

Le 16/12/2021

mission d 'entreprise

© Getty Images


Temps de lecture : 6 minutes

A quel point la mission de votre entreprise est-elle solide ? Résistera-t-elle au gré des temps incertains ? Si vous n’êtes pas capable de répondre de manière franche à ces deux questions, lisez la suite.

Au début des années 1930, en Europe, les voitures n’étaient encore qu’un luxe réservé aux riches. Puis, en 1933, Ferdinand Porsche lança la « Voiture du peuple », autrement dit, Volkswagen. Sa mission était d’améliorer la vie des gens en mettant à la portée de toutes les bourses, grâce à une ingénierie de pointe, un véhicule de qualité. Tout du long du 20e siècle, cette mission n’aura cessé d’animer la « Voiture du peuple », assurant la croissance et la prospérité de Volkswagen.

Puis, en 2007, quelque chose a changé. La direction de Volkswagen s’est donné un nouveau mandat global : devenir la plus grosse entreprise automobile mondiale d’ici à 2018. Même si elle a atteint son objectif avec trois ans d’avance, à la lumière du scandale des émissions, il ne fait nul doute qu’en perdant de vue sa mission originelle, Volkswagen a fini par s’égarer.

De nos jours, trop de dirigeants se focalisent sur les questions ayant trait au quoi et au comment plutôt que sur celle, plus distante et abstraite, relative au pour quoi. Une telle myopie a cependant un coût, comme le démontre l’exemple de Volkswagen.

A quel point votre mission est-elle solide ? Est-elle assez robuste pour vous guider au gré des temps incertains ? Pour le savoir, soumettez-la aux questions suivantes :

Votre mission est-elle suffisamment précise pour pouvoir être défendue ?

Trop souvent, les énoncés de mission prennent la forme soit d’injonctions morales éthérées et passe-partout soit de lourds slogans marketing et de propositions de valeur. Dans les deux cas, quand elle est trop large et trop vague, la mission devient impossible à défendre.

Idéalement, l’énoncé doit combiner proposition de valeur et valeurs morales. La mission doit se référer à un objectif d’entreprise – autrement dit, elle doit se rapporter à ce que cette dernière est capable de produire – tout en étant enracinée dans des valeurs éthiques qui ne parlent pas qu’aux actionnaires, mais aussi aux clients, à la société civile et aux employés. La direction de Blue Circle Industries, une entreprise internationale de matériaux de construction qui fait à présent partie de LafargeHolcim, avait du mal à définir une mission qui englobe toutes les composantes de son portefeuille d’activités hautement diversifié. La recherche d’un socle commun l’a ainsi amenée à formuler sa mission de manière très générique en la centrant sur la délivrance de valeur pour les actionnaires, le tout enrobé des habituelles références démagogiques aux notions d’intégrité, de créativité, etc. Cet énoncé n’avait de sens qu’au niveau de la holding et ne parlait pas aux employés chargés de produire de la valeur client dans les différentes branches du groupe.

Sans doute, une mission suffisamment précise pour valoir la peine d’être défendue sera source de dilemmes. Par exemple, une entreprise pourrait décider que sa mission est de produire une alimentation saine, à base de denrées fraîches, pour contribuer à améliorer la santé du public. L’acquisition d’une chaîne de vente de burgers serait-elle compatible avec cette mission ? Si la mission qui a été définie a du sens, les consommateurs – et, pour finir, les employés – réagiront avec colère ou se désengageront dès lors qu’ils auront le sentiment que l’équipe dirigeante la pervertit.

Qu’est-ce qui est gravé dans le marbre et qu’est-ce qui fait partie du champ des possibles ?

Les récits que les employés se transmettent à propos de leur histoire, surtout ceux ayant trait à la fondation de l’entreprise, contribuent à asseoir les missions qui méritent d’être défendues. Nestlé a été fondé pour sauver la vie d’un bébé. Soichiro Honda et son associé Takeo Fujisawa ont fondé leur entreprise pour que les Japonais puissent tirer une fierté de leurs capacités en ingénierie plutôt que de leurs succès militaires. Sam Walton, le fondateur de Walmart, aspirait à apporter de la valeur à des lieux isolés. Prenez encore l’exemple de l’entreprise allemande de logiciels de bureautique SAP. En substance, sa mission est d’« aider le monde à mieux fonctionner ». De prime abord, ces mots ne veulent pas dire grand-chose. En réalité, ils fédèrent quantité d’histoires sur la manière dont les logiciels de SAP ont ordonné le chaos, ont aidé leurs clients à réduire leurs déchets et à tirer parti de ressources limitées et, sans tambour ni trompette, ont transformé des vies.

La mission est souvent enfouie dans l’histoire de l’entreprise et les souvenirs de ses fondateurs. Malgré tout, à mesure que les années passent, la stratégie peut et même va changer, de même que la composition du portefeuille d’activités. N’hésitez alors surtout pas à remettre en question votre mission. En avez-vous atteint les limites ? A moins qu’elle soit générique, considérer qu’elle est fixée dans le marbre serait une grossière erreur.

Comment comptez-vous vous y prendre pour défendre votre mission face à des tentations court-termistes ?

Les pressions à court terme sont inévitables. Comment les anticiperez-vous et que ferez-vous dans ce cas pour protéger la mission de votre entreprise ? Une solution est de mettre en place des « chiens de garde », dont le rôle sera d’avertir l’entreprise en cas de risque de violation de sa mission. Ainsi, après que John Scharffenberger a vendu sa marque éponyme de chocolat éthique à Hershey, la fondation Hershey l’a recruté pour jouer le rôle de gardien de la marque et être son ambassadeur auprès des cultivateurs de cacao d’Afrique de l’Ouest. En plus du produit, Hershey s’est efforcé de conserver cette voix distincte pour rappeler clairement à l’entreprise quelles étaient ses valeurs. De la même manière, le cabinet d’expertise comptable PwC offre aux plus sages de ses employés retraités un siège dans ses conseils de surveillance, pour qu’ils y jouent le rôle de gardien de la mission de l’entreprise dans le contexte d’une culture partenariale.

La mission de l’entreprise est-elle en phase avec celle que vous vous êtes donnée ?

En tant que dirigeant, vous êtes un canal de transmission de la mission de votre entreprise ; mais si elle ne vous parle pas, il n’y a aucune chance qu’elle parle aux autres. Si sa mission permet à l’entreprise de savoir pour quoi elle existe, qu’en est-il pour vous ? Quel est le lien entre votre histoire personnelle et celle qui se raconte sur votre entreprise ? Pour établir cette connexion, concentrez-vous sur votre héritage. Ce qui se transmettra de la mission portera votre empreinte tant que dirigeant. Ce faisant, la mission évoluera, mais continuera d’être enracinée dans votre contribution et dans celle que les générations passées vous auront léguée.

De nos jours, les dirigeants sont soumis à toutes sortes de pressions court-termistes. Malgré tout, nous pensons qu’en cette période de fortes turbulences, la mission de l’entreprise devient non pas subsidiaire, mais plus importante que jamais. Le quoi et le comment ayant besoin d’évoluer plus fréquemment dans ce monde volatile, la mission, le pour quoi de l’entreprise doit pouvoir servir de point d’appui pour prendre des décisions clés.

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