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Lorsque management rime avec incompétence

Chroniques d’experts

Management

Le 28/11/2022

management incompetence

© Getty Images


Temps de lecture : 5 minutes

Si beaucoup d’entreprises échouent à mettre en place l’holacratie, c’est qu’elles continuent à faire reposer le pouvoir sur le titre, et non sur la compétence.

Contrairement à ce que pensent beaucoup, management rime souvent avec incompétence. C’est ce qui ressort de l’observation de nombreuses entreprises ayant le projet de se transformer, de réinventer leur organisation en s’appuyant sur l’holacratie. Incapables de rompre avec leurs repères et une pratique du pouvoir héritée de l’organisation conventionnelle. Elles vivent dans l’illusion d’une «fake» holacratie, où le titre prime toujours sur la compétence. Choisir le management constitutionnel avec le moteur holacratie, c’est faire le choix de la disruption du pouvoir : de sa nature et de son exercice.

Une illusion de pouvoir

Comme souvent, ce constat est le fruit d’une observation attentive des entreprises et des managers dans leur quotidien. A l’instar de cette PME de l’ouest de la France, qui souhaite accompagner ses managers pour les projeter dans le futur, les aider à cheminer dans une sorte d’introspection.

Tout juste arrivé dans l’entreprise, le nouveau directeur général s’interroge sur la suite à donner à la démarche et souhaite être accompagné dans cette réflexion, même s’il ne connaît rien à l’holacratie à laquelle quelques autres ont, eux, été formés. Très vite, il est clair que le nouveau directeur n’a absolument pas perçu la démarche disruptive de l’holacratie ; il semble en être resté à une vision qui en ferait une énième façon de gérer les réunions ou les interactions dans l’organisation. En somme, sa compréhension – parcellaire – lui fait percevoir celle-ci comme une solution d’intelligence collective et non comme ce qu’elle est : une disruption du pouvoir.

A ce stade, et en toute logique, il lui est proposé de se former. Mais, plutôt que d’opter pour cela, dans une incompétence et ignorance totales, il fait le choix d’avancer plus avant. Sans avoir saisi le fond et les enjeux, mais en restant malgré tout le décisionnaire ; alors même que laisser les personnes formées décider aurait été la solution adéquate. Sans surprise, de par son titre qui laisse croire qu’il est naturellement expert dans ce domaine, il s’enferme dans le piège du faux participatif où des parties prenantes sont formées, mais n’exercent que l’illusion du pouvoir. Le dirigeant exerce seul le pouvoir effectif. Il est seul habilité à trancher, même s’il n’est pas compétent et qu’il n’a pas saisi la véritable nature du changement qu’implique l’holacratie, disruption majeure du pouvoir au sein de l’organisation.

Une situation banale

Ce pouvoir doit reposer sur la compétence, et non sur un titre. Là est le piège et l’illusion d’un participatif qui reste enfermé dans un modèle hiérarchique servant d’organisation. Dans ces conditions, la probabilité pour que cette entreprise se transforme en profondeur en s’appuyant sur l’holacratie est nulle. Elle restera victime d’une illusion d’intelligence collective, de l’incompétence d’un dirigeant incapable de voir la disruption qui s’impose à son organisation, la formation et la remise en question qui s’imposent à lui, à son pouvoir et à sa façon de l’exercer. C’est la mise en lumière du nécessaire triptyque pouvoir- titre-compétence pour construire une organisation pertinente et efficiente.

Cette situation n’a rien d’exceptionnel. Elle est même le quotidien de centaines d’entrepreneurs. Ils ont créé une entreprise, l’ont fait grandir et se sont vu, parce qu’ils sont patrons, demander de décider sur des sujets pour lesquels ils n’ont en réalité peu ou pas de compétences. Cela a été aussi mon cas lorsque je suis passé de créateur d’une société à patron d’une entreprise de 3 000 salariés. Mon incompétence, comme pour beaucoup d’autres, n’a d’ailleurs fait que croître.

A l’opposé de cela, l’holacratie fait de celui qui a la compétence celui qui a le pouvoir. Elle lui confie toute l’autorité dans le cadre de son rôle. Ici, pouvoir et compétence vont nécessairement de pair. Le titre étant une question à adresser pour gérer l’employabilité et la valeur des personnes sur le marché du travail. Dans l’organisation conventionnelle, c’est le titre qui prime sur tout. L’incompétence a donc le champ libre. Le management est donc, bien souvent, synonyme d’incompétence.

Réussir sa transformation

La plupart des sociétés qui s’y intéressent passent à côté de l’holacratie. L’entreprise citée plus haut en est la parfaite illustration. Alors qu’elle se dit pratiquer l’holacratie depuis quatre ans, elle est, en réalité, passée à côté de l’essentiel. Elle a mis en place des processus qu’elle pensait être de l’intelligence collective, de l’animation de groupes, des réunions de triage et de gouvernance, où chacun peut s’exprimer. Mais elle a occulté l’essentiel : la notion de management, la disruption de pouvoir que cela implique. Celle-ci n’a pas été challengée, refondée. Situation encore aggravée par l’arrivée d’une direction générale qui n’a pas su voir, comprendre, qualifier, ce qu’est vraiment l’holacratie ; qui n’a pas su jauger le projet et qui a décidé de s’engager en toute incompétence, alors qu’il aurait dû comprendre que l’holacratie consiste d’abord à définir le management de son entreprise – en se formant avant de prendre les rênes.

En réalité, l’holacratie n’est rien d’autre que la réinvention de la nature et de l’exercice du pouvoir. En distribuant les autorités, via les rôles, en clarifiant autorisations, protections, règles de coopération, accords relationnels et rituels vivants. Il s’agit donc de disrupter le pouvoir en faisant primer la compétence sur le titre. Disruption du pouvoir et transformation managériale, voilà ce à quoi il faut impérativement associer l’holacratie. Sous peine de se perdre dans une illusion qui maintient et enferme, dans une organisation devenue obsolète.

Cette chronique a été inspirée par des propos de Bernard Marie Chiquet, fondateur de l’institut iGi et créateur du management constitutionnel, et relue et corrigée par Louis Chiquet.

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