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Organisation du travail de bureau : les 4 chantiers clés de la « rentrée »

Craint ou envié il y a quelques mois «  le monde d’après  » se dessine peu à peu dans nos entreprises. Loin des schémas esquissés au démarrage de la crise sanitaire, «  l’organisation du travail de bureau  » se transforme et laisse apparaitre une nouvelle donne où travail sur site et travail à distance s’articulent, de nouveaux modes management s’inventent dans des lieux de plus en plus ouverts et non personnalisables (Flex office, tiers lieux) et où le digital occupe une place croissante.

Si le modèle ne se retrouve pas partout avec la même intensité, les tendances sont bien là dans de nombreuses organisations. Une rupture dans la perception du télétravail et peut être le ressenti que la vie sans «  la covid  » n’est pas pour toute suite, jouent ici un rôle d’accélérateur dans cette transformation des pratiques.

D’une contrainte décriée, le télétravail apparait, de plus en plus pour beaucoup de salariés, comme un «  droit  ». Le nombre de jours de télétravail s’aborde, maintenant, comme il y a quelques années le nombre jours de RTT. Si pour certaines entreprises son «  innocuité  » sur la productivité individuelle et collective est encore à démontrer, il devient, cependant, un point pivot autour duquel se réinvente les modes de fonctionnement. Il est, en effet, est un facteur d’attractivité, surtout pour les jeunes générations, que l’on ne peut négliger

La «  rentrée» en France dans nombre d’entreprises se caractérise, donc, par l’ouverture simultanée ou en séquences de différents chantiers qui forment autant de volets d’un programme de transformation en marche.

1 – D’abord se donner un cadre

C’est souvent l’élément le plus visible de ce que d’aucun appelle la mise en place d’une organisation du travail hybride. Chartes ou accords négociés sont la voie privilégiée pour encadrer une pratique qui s’est imposée dans l’urgence et parfois loin du cadre légal qui préexistait.

Sans prétendre à l’exhaustivité, deux orientations extrêmes semblent coexister dans cette recherche d’organisation.
Celle qui vise à organiser et maîtriser le recours au télétravail et celle qui tend à proposer un nouveau modèle de fonctionnement voir un nouveau style d’entreprise.
La première souvent limite le nombre de jours de télétravail, cherche à fixer sa localisation (à la résidence principale, dans une zone géographique donnée…) ou précise les périodes où il peut se mettre en place ( Hors veille et retour de Week-end, de vacances et jours fériés par exemple).

La seconde à l’inverse ne pose aucune limite. Le travail au «  bureau  » devient marginal par rapport au travail «  hors du bureau  ». La localisation du collaborateur n’est plus en problème en soi. La responsabilisation individuelle est le pendant de l’auto-organisation du travail laissé au salarié.

2 – Réinventer de nouveaux modes d’animation et de contrôle

Travailler à distance, ou travailler dans des espaces de travail flexibles n’est pas, sans effet, sur la relation aux managers, à l’équipe et plus globalement à l’entreprise. Un risque de «  distanciation des liens  » voir de décrochage et de tensions existent.

Ces constats, beaucoup d’entreprises les ont faits, dès la mise en place des premiers Flex offices et tout au long des périodes de confinement strictes que nous avons traversé. Bon nombre d’entre elles ont, ainsi,   diffusé des guides ou proposé des sensibilisations à leurs managers sur les postures à développer pour garder un lien avec chacun, maintenir la cohésion du groupe, et pour animer à distance ou dans des mix distance et présentiel.

Il leur faut veiller, maintenant,   à ce que ces incitations et orientations se traduisent par la mise en place de  « rituels » managériaux adaptés au nouveau contexte car le « vide à horreur du vide ».   En corollaire de ce chantier, une attention particulière est à porter sur les modes de contrôle à distance du travail fourni. Des solutions digitales ou informatiques sont, déjà disponibles, mais une réflexion plus spécifique est à conduire pour maintenir de « l’humain » dans ce volet clé du suivi managérial.

La mise en place d’un management basé sur la confiance doit accompagner cette transformation de mode de travail.

3 – Renforcer aussi les compétences

  Si les progrès technologiques facilitent l’usage des outils digitaux qui supportent et favorisent le travail à distance, la question de la compétence n’est pas totalement évacuée de la transformation en cours.
Lorsque l’on travail à distance, l’accès aux collègues, ou au manager est plus difficile que lorsque que l’on est installé sur site. La résolution des problèmes « métier » rencontrés suppose donc que chacun est une « base technique » solide pour s’en sortir sans stress excessif et identifier les solutions possibles.

Par ailleurs, télétravailler suppose que l’on développe de réelle capacité d’auto-organisation et d’autonomie pour agir dans la durée efficacement sans se mettre en risque de « Burn-out ».
Critères de de recrutement, programme de formation doivent intégrer cette nouvelle donne. Pour ce qui est de la formation, des modalités spécifiques sont d’ailleurs à imaginer car la « distance » ou le fonctionnement en équipe aux temps de travail « asynchrone » gênent les modes de transmission classiques au poste de travail.

4 – Enfin repenser les espaces

  Travailler à distance ne fait pas paradoxalement disparaitre les espaces de travail mais il conduit à les réinventer. L’organisation des bureaux pour favoriser les nouveaux modes de travail passe alors par de plus grands espaces, des salles de réunions équipées en viso, des outils de réservation plus performants, des lieux plus conviviaux pour se retrouver …

La surface peut diminuer car l’effectif présent simultanément est moindre, mais la qualité des aménagements augmente d’autant.
L’association des collaborateurs pour permettre sous d’autres formes que la personnalisation du bureau une appropriation de l’espace est alors clé dans ce renouveau.

5 – Et après …

Après une période durant laquelle les entreprises ont navigué a vue et ont dû constamment s’adapter une période de construction s’amorce donc.
Sur la base d’un retour d’expérience, elle mènent une réflexion sur ce qu’il est important de garder ou de laisser de côté du vécu de cette période de crise sanitaire et stabilise une nouvelle organisation.

Au-delà des 4 chantiers cités d’autres seront ultérieurement à ouvrir car tous les impacts des changements en cours ne sont encore visibles.
Avec un collectif de travail plus éclaté, par exemple,   le projet d’entreprise est à réaffirmé pour que le sens et l’engagement demeure et l’appartenance à l’entreprise reste forte, ou la différence entre « cols bleus » et « cols blancs », là où ils coexistent réapparait et peut être source de tension…..
Par ailleurs, parce que les changements en cours touchent la relation que chacun a au travail et à l’entreprise ces chantiers seront plus que jamais à conduire sur un mode agile en associant étroitement les personnels concernés pour créer un nouveau «  pacte d’engagement  ».

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