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Pourquoi certains collaborateurs compétents hésitent à assumer un rôle de leader

Chroniques d’experts

Carrière

Le 19/01/2022

leader

© Getty Images


Temps de lecture : 7 minutes

On pourrait penser que gravir les échelons et prendre la tête d’une équipe en séduirait plus d’un. En réalité, ce type de promotion suscite davantage la crainte que l’envie.

« Ressentiment », « concurrence » et « reproches » ; « agressif » et « insistant » : voilà quelques-uns des termes que les participants à notre étude associent au fait d’assumer un rôle de leader. Bien que la plupart des organisations aient désespérément besoin de collaborateurs faisant preuve de leadership – et que de nombreux employés et candidats à l’embauche affirment souhaiter remplir de telles fonctions – un grand nombre de personnes que nous avons interrogées anonymement semblent peu enclines à accepter un rôle de leader.

Cela confirme ce que beaucoup d’entre nous avons pu observer dans notre vie professionnelle : il est assez courant de voir quelqu’un refuser d’assumer un tel rôle, qu’il s’agisse d’un collègue compétent qui préfère ne pas piloter un projet d’équipe, ou d’un manager qui, face à une situation complexe, se contente d’attendre que les choses changent d’elles-mêmes, au lieu de prendre la situation en main. De réelles aptitudes en matière de leadership sont essentielles aussi bien pour le développement des entreprises que celui des salariés qui les composent. Dans ce cas, pourquoi n’y a-t-il pas davantage de personnes prêtes à assumer ce rôle quand elles en ont la possibilité ?

Pour mieux comprendre cette réticence, nous avons réalisé plusieurs études quantitatives et qualitatives. Nous avons d’abord mené des entretiens avec une centaine d’adultes occupant un emploi, en leur demandant de décrire des situations dans lesquelles ils avaient envisagé d’assumer un rôle de leader mais ne l’avaient finalement pas fait. Deuxièmement, nous avons réalisé une étude sur le terrain en suivant plus de 400 étudiants en MBA travaillant au sein d’équipes chargées de projets de consulting. Au moyen d’enquêtes, nous avons évalué, à plusieurs reprises au cours du semestre d’études, la représentation que les membres des équipes se faisaient des risques liés au leadership, ainsi que de la contribution des autres membres à ces projets, en termes de leadership. Enfin, nous avons interrogé environ 300 managers, ainsi que leurs subordonnés, sur les risques qu’ils associaient au leadership et leur évaluation des compétences de leurs collègues à cet égard.

Trois sortes de risques

Au terme de ces études, nous avons constaté qu’il existe trois types distincts de risques qui dissuadent d’assumer un rôle de leader :

Des risques interpersonnels. La crainte de voir ses relations avec ses collègues se dégrader est la préoccupation le plus souvent exprimée. Par exemple, lorsqu’on lui a demandé pourquoi il hésitait à assumer un rôle de leader, un participant à notre étude a expliqué : « Parfois, on ne veut pas risquer de perdre une amitié et de blesser d’autres personnes. » Une autre personne a déclaré redouter que des collaborateurs puissent « ne plus l’apprécier et parler d’elle dans son dos » si elle acceptait un tel rôle. La peur d’éventuelles répercussions d’une fonction de leader sur ses relations interpersonnelles est l’un des thèmes que nous avons le plus souvent rencontrés tout au long de nos entretiens et enquêtes.

Des risques en termes d’image. Penser que jouer un rôle de leader nuira à la façon dont les autres nous considèrent est la deuxième préoccupation la plus courante. Un participant a, par exemple, expliqué n’avoir guère envie d’assumer une telle fonction « pour ne pas passer pour Monsieur Je-sais-tout ». De même, un autre participant avait peur « de donner l’impression aux autres membres de l’équipe d’être peut-être un peu agressif. » Bien que les organisations et les membres du personnel déclarent généralement admirer les qualités de leader, beaucoup de gens craignent que manifester de telles aptitudes puisse nuire à leur réputation auprès de leurs collègues.

Le risque de subir des reproches. Enfin, nous avons observé que de nombreuses personnes ont peur d’être tenues personnellement responsables d’un échec éventuel du groupe qu’elles décideraient de prendre en main. Elles craignent qu’on leur reproche un échec collectif et que cela les prive, à l’avenir, d’une promotion qu’elles convoitent ou d’autres occasions d’accéder à des fonctions de direction. Comme l’a expliqué un participant : « Si je devais diriger les travaux, alors, les mauvais résultats éventuels pourraient m’être attribués directement. » Un autre participant a exprimé un sentiment similaire : « Si le projet sur lequel nous travaillons ne se passait pas bien … en tant que leader, on me le reprocherait. » La peur d’être associé à un échec et d’en porter la responsabilité est un puissant facteur de dissuasion qui empêche les collaborateurs de saisir des occasions de faire preuve de leadership.

Ces trois risques sont régulièrement cités par les étudiants en MBA, les managers et les employés que nous avons sondés et ont un impact réel sur la volonté d’assumer un rôle de leader. Nous avons constaté que quand ils avaient conscience de ces risques, les étudiants en MBA avaient moins tendance à faire preuve de leadership au sein de leur équipe, les managers étaient perçus par leurs subordonnés comme adoptant moins de comportements de leader (comportements qui consistent, par exemple, à stimuler intellectuellement leurs subordonnés, à définir et à exprimer une vision et à exprimer des attentes élevées) et les employés étaient considérés par leurs collègues comme prenant moins d’initiatives en matière de leadership.

Comment atténuer les risques

Dans ces conditions que pouvons-nous faire pour aider nos collaborateurs à surmonter les risques qui les empêchent d’assumer un rôle de leader ? Voici trois mesures proactives que les managers peuvent prendre pour atténuer ces risques perçus et favoriser le leadership à tous les niveaux.

1- Donnez un coup de pouce supplémentaire à vos collègues les plus sensibles aux risques. Il ressort de nos entretiens que les employés qui sont en début de carrière, qui viennent d’intégrer leur équipe ou qui sont en bas de l’échelle hiérarchique de l’organisation, ont tout particulièrement conscience des risques liés au leadership. En outre, des études précédentes ont montré que les personnes appartenant au sexe le moins représenté, ou à un groupe ethnique minoritaire, perçoivent aussi davantage ces risques dans de nombreux contextes professionnels. Pour encourager ces employés à surmonter les obstacles supplémentaires auxquels ils font face, les managers peuvent s’adresser directement à eux de façon proactive quand des perspectives de leadership se présentent, chercher explicitement à obtenir leur participation à des réunions et à des projets essentiels, et louer leurs qualités de leader devant des collègues plus expérimentés.

2- Gérez les conflits – et l’interprétation qui en est faite. Les conflits sont inévitables au sein des équipes. Mais nous avons constaté que les gens sont particulièrement découragés par les risques qu’ils associent au leadership lorsqu’ils font partie d’équipes dont les désaccords proviennent de conflits relationnels (c’est-à-dire de conflits dus à des différences de personnalité ou de valeurs) plutôt que de différences d’opinions sur les tâches à accomplir ou les processus de travail. Lorsque des conflits apparaissent, les managers devraient donc aider le groupe à gérer ses désaccords et à faire en sorte que ses membres restent axés sur le travail, au lieu de laisser des conflits productifs dégénérer en attaques personnelles portant sur le style et les valeurs de tel ou tel collaborateur. Lorsqu’une personne voit dans un conflit la recherche de la meilleure idée, et non une dispute entre différentes personnalités, elle a moins tendance à ne pas vouloir jouer un rôle de leader auprès des autres collaborateurs.

3- Donnez des possibilités moins risquées de s’essayer au leadership. Enfin, nous avons constaté que les collaborateurs craignent davantage de prendre des risques quand les répercussions sur leur carrière pourraient être importantes. Par exemple, lorsqu’ils sont invités à assumer un rôle de premier plan, des leaders moins expérimentés ont peur que leur éventuelle inefficacité nuise à leur crédibilité auprès de collègues influents avec lesquels ils pourraient être amenés à travailler à l’avenir ou les privent de possibilités de promotion. Des enjeux aussi importants peuvent alors les dissuader d’assumer des fonctions de leader.

Pour atténuer ces risques, les managers peuvent identifier des possibilités aux enjeux plus faibles, par exemple un projet ordinaire moins visible à l’échelle de l’entreprise ou un dossier de prospection interne ayant de moindres conséquences, et encourager les personnes à potentiel élevé à s’essayer au leadership dans ces conditions plus sûres. Cette méthode leur permet également de tester différentes approches de leadership, de réfléchir à celles qui leur conviennent le mieux, de voir comment les autres réagissent à leur nouveau rôle et de s’adapter en conséquence – sans avoir à craindre que leur carrière soit en jeu. Ensuite, à mesure qu’elles acquièrent une plus grande confiance en elles et affinent leurs compétences de leader, elles seront mieux préparées à saisir des occasions plus risquées sans avoir peur d’échouer.

Alors même que les entreprises continuent de valoriser le leadership – et les avantages qui l’accompagnent – il faut également prendre en compte les risques que présente l’exercice d’un tel rôle. En reconnaissant les risques auxquels s’exposent les leaders potentiels, et en gérant la façon dont ils les perçoivent, les organisations peuvent favoriser le leadership d’un plus grand nombre de personnes en un plus grand nombre de lieux, ce qui, à terme, est à la fois dans leur propre intérêt et dans celui des salariés qui les composent.

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