La COBEL Academy propose différentes dates et formats de Webinaires & Master Class

Pourquoi la durabilité est au cœur du management 2.0

Chroniques d’experts

Management

Le 14/11/2022

durabilité

© Getty Images


Temps de lecture : 6 minutes

La priorité de toute entreprise devrait être de renforcer sa capacité à créer de la valeur pour elle-même et pour la société sur le long terme.

 Le modèle managérial hérité de l’ère industrielle a fait son temps. Son approche descendante peu souple, pensée pour poser des objectifs, commander, contrôler et gérer des processus bureaucratiques ne permet pas de faire face à des niveaux élevés de complexité et d’incertitude. Dans ce contexte, quid de la durabilité ? Et comment la libérer du joug de ce modèle de gestion dépassé ?

Au cours des vingt dernières années, le mot « durabilité » s’est hissé en tête du palmarès des termes les plus utilisés dans la littérature économique et managériale. C’est pourtant un concept complexe qui peine à être clairement défini, englobant, entre autres, des notions telles que la préservation de la planète, la lutte contre le changement climatique, la protection de la biodiversité et la garantie de la viabilité à long terme de l’environnement naturel. Il renvoie également aux notions éthiques de bonnes œuvres et d’actions vertueuses.

Son essor est allé de pair avec celui du concept d’« écosystèmes » – non seulement ceux dits naturels, mais aussi les constellations économiques et managériales en évolution. Peter Drucker avait introduit le terme d’« écologie sociale » dès les années 1960 et 1970, pour désigner le réseau d’entreprises et d’institutions, créé par l’homme, qui relie les individus entre eux et permet à la société de fonctionner. Cette notion est évidemment étroitement liée à celle d’écologie naturelle, au point que pour Peter Drucker elles devaient être considérées comme une seule et même entité.

La nature dynamique des écosystèmes nous amène à sortir du cadre de pensée linéaire de cause à effet dont nous sommes familiers et qui constitue toujours la base de la théorie et de la pratique traditionnelles du management, caractérisées notamment par le contrôle hiérarchique et une multiplicité de processus bureaucratiques. Le décalage entre la complexité et l’imprévisibilité du monde réel, et les méthodes utilisées par les entreprises et les institutions pour atteindre leurs résultats, se creuse chaque jour davantage. L’époque où nous pouvions extrapoler l’avenir à partir du passé et mettre à exécution un plan méticuleusement conçu en vue d’une fin bien précise est bel et bien révolue. Nous devons aller à la rencontre du futur en tirant les enseignements de chaque étape de notre parcours. Même si elles sont encore circonscrites, certaines approches innovantes en matière de management se sont déjà engagées dans cette voie : la méthode Agile, la démarche design, le lean startup, le business model Canvas ou encore le modèle RenDanHeYi de l’entreprise Haier. Malgré tout, quand on regarde en quoi consistent des initiatives majeures axées sur la durabilité qui s’appuient sur des approches (managériales) systématiques, comme les critères ESG ou les ODD (Objectifs de Développement Durable), on se rend vite compte qu’elles sont toujours fermement ancrées dans un mode de pensée hérité de l’ère industrielle.

Repenser la durabilité

Il est temps de réviser notre conception de la durabilité : tout d’abord, nous devons bien comprendre ce que recouvre cette notion. Au-delà de la préservation des milieux naturels et de la nécessité de les choyer, la durabilité doit inclure l’idée de création de valeur sur le long terme, ainsi que la vitalité et la viabilité de tous les écosystèmes clés, qu’ils soient naturels, sociaux ou économiques.

Le concept de durabilité inclut donc aussi l’idée que la direction d’une entreprise doit assurer la viabilité de cette dernière à long terme, trop souvent négligée quand on charge les dirigeants de quantité de tâches additionnelles. Peter Drucker détestait le concept de valeur actionnariale, en raison de sa vision intrinsèquement court termiste et de sa propension à favoriser la « distribution des bénéfices et la réduction des effectifs » plutôt que la « rétention des bénéfices et leur réinvestissement », pour reprendre la définition de l’économiste canadien William Lazonick. Son rejet du modèle dit des « parties prenantes », avec son manque de clarté sur les objectifs de l’entreprise, est moins bien compris, mais tout aussi net. Ce qu’il veut dire, c’est que donner la priorité à toutes les parties prenantes, sans distinction, revient à n’avoir ni priorités ni objectif précis.

Pour Peter Drucker, la priorité devait plutôt être de stimuler la capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour elle-même et pour la société sur le long terme, ce qui implique que ses dirigeants soient performants. Comme il l’a écrit : « Si [l’entreprise] ne s’acquitte pas de sa responsabilité en matière de performance, elle ne peut s’acquitter de rien. Une entreprise en faillite n’est pas un employeur désirable et a peu de chances d’être un membre honorable de sa communauté ». Selon lui, il est évident qu’une entreprise viable doit générer de la valeur pour ses clients.

En finir avec l’interdiction, le principe de précaution et la coercition

Au cours des dernières décennies, nous avons assisté à l’émergence d’une culture de la méfiance à l’égard des entreprises. La tentation de micromanager la façon de faire des entreprises a conduit à la création d’une « industrie de la conformité » bureaucratique dont le seul objectif est de contrôler la mise en œuvre des normes. La directive européenne sur les rapports de durabilité des entreprises est un exemple frappant de cet état d’esprit problématique.

Malgré tout, si nous voulons progresser vers un monde plus durable, nous devons abandonner les modèles obsolètes de management autoritaire, avec leurs accents mis sur l’interdiction, le principe de précaution et la coercition. Nous devons aussi nous défaire de l’illusion que nous pourrons atteindre nos nobles objectifs de créer les conditions matérielles d’une vie digne tout en préservant notre environnement naturel avec toujours plus de microrégulations et de contrôles. Cela ne pourra se faire qu’avec une approche distribuée, ascendante, favorisant une véritable culture de la durabilité dans laquelle les forces entrepreneuriales de nos sociétés seront poussées à trouver des solutions nouvelles et surprenantes.

Dans ce contexte, l’Etat doit s’employer, premièrement, à créer les conditions nécessaires à l’épanouissement de l’entrepreneuriat et de l’innovation dans le domaine de la durabilité économique, sociale et naturelle et, deuxièmement, à élaborer un cadre juridique et réglementaire qui inclut des incitations à aller dans le bon sens, pose des responsabilités claires et oblige les mauvais joueurs à rendre des comptes en cas de violation des règles de base. Cette tâche est colossale et comme toujours, le diable se cache dans les détails. Mais la première chose à faire est de changer d’état d’esprit en commençant par admettre que les fausses certitudes du management 1.0 ne nous permettent pas de faire face à l’imprévisibilité de notre monde complexe. Cela implique de changer de paradigme en troquant un management descendant pour un management ascendant, des réglementations bureaucratiques pour des cadres bien conçus, le principe de précaution pour une gestion équilibrée des risques, le contrôle hiérarchique pour la responsabilisation et enfin, l’orgueil technocratique pour une humilité associée à de l’humanité. Soit autant de principes qui définissent justement le management 2.0 et qui permettent à l’apprentissage continu, à l’expérimentation et à l’adaptation de devenir des ingrédients naturels de l’action managériale.

Il reste encore du chemin à parcourir pour définitivement enterrer le management 1.0 hérité de l’ère industrielle. Pourtant, c’est maintenant qu’il nous faut le repenser et avec lui, la notion de durabilité. Dès lors que cette dernière sera alimentée par la version 2.0 du management, qui libérera à grande échelle l’énergie entrepreneuriale, la créativité et l’innovation dont nous avons besoin pour résoudre les problèmes environnementaux, sociaux et économiques essentiels à notre avenir, les résultats obtenus seront à l’évidence bien meilleurs. Comme l’a dit Charles Handy dans son discours de clôture du Forum Drucker 2017 : « Qui donc le fera, sinon nous ? Quand le ferons-nous, sinon maintenant ? » Ne restons pas sourds à cet appel au renouveau et à la réforme.

Le prochain Global Peter Drucker Forum se déroulera à Vienne, en Autriche, les 17 et 18 novembre 2022, sur le thème « Performance That Matters » : https://www.druckerforum.org/home/

Je suis déjà abonné, je me connecte

Pour en savoir plus ou lire la suite : Source | Lien vers l'article

Les dernières publications :