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“Pourquoi travailler dur pour mon patron ?” : quand les salariés remettent en cause leurs conditions de travail

Chroniques d’experts

Carrière

Le 05/01/2023

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© Getty Images


Temps de lecture : 7 minutes

Une frontière de plus en plus floue entre vie privée et vie professionnelle, une quête croissante de productivité, des semaines qui dépassent souvent les 35 heures de travail… Face à ce constat, les salariés n’hésitent plus à remettre en cause leur appartenance à l’entreprise : ils exigent le respect de leurs accords contractuels et se posent ouvertement la question : “Pourquoi travailler dur pour mon patron ?”

La Grande Démission (traduction de Great Resignation), phénomène né aux Etats-Unis, est devenu un sujet omniprésent dans la presse française. Un « tsunami de turnovers » mondial est prévu avec une rotation des employés qui va atteindre des records. Dans les pays européens, cette tendance est marquée par une difficulté croissante à trouver des talents. Pourquoi tant de personnes cherchent-elles à quitter leur travail ? Et pourquoi avons-nous tant de difficultés à attirer et à fidéliser les salariés ?

La crise du Covid-19 a provoqué un changement de regard des salariés sur la place du travail dans leur vie : c’est ce que l‘on appelle « la centralité du travail ». Ce changement est le résultat de l’évolution des conditions de travail, au cours des trois dernières décennies, et de l’émergence de nouvelles valeurs sociales. Nous pouvons repérer trois tendances spécifiques : une augmentation des heures de travail, une quête croissante de productivité, enfin une érosion entre la vie privée et la vie professionnelle.

1- De plus en plus d’heures de travail

Les employeurs demandent à leurs salariés d’exercer de plus en plus de responsabilités. Ce qui, humainement, n’est pas possible. Aujourd’hui, la plupart des salariés travaillent plus de 35 heures par semaine. Parfois, les directives sont incluses dans les objectifs annuels mais dans d’autres cas, elles sont subtilement dissimulées et intégrées au quotidien des employés, selon les besoins des managers. Ainsi un manager peut attendre d’un cadre qu’il ne compte pas ses heures en situation d’urgence ou de crise ; un chef de projet peut attendre des membres de son équipe qu’ils travaillent plus de 12 heures par jour pour réussir à boucler un projet en temps et en heure. En conséquence, les salariés se retrouvent face à un dilemme : réussir coûte que coûte à atteindre les objectifs assignés ou respecter le temps de travail.

2- Une quête croissante de productivité

Dans ce cas précis, il ne s’agit pas de réaliser plus d’heures de travail mais de devenir plus efficace et productif en un temps donné. Pour cela, les entreprises investissent dans la formation, dans de nouveaux outils ou encore dans les dernières techniques de gestion. L’agilité, la rapidité, la créativité, l’engagement et la motivation sont des termes entendus fréquemment et qui évoquent cette culture de la productivité. Selon certaines recherches, cela peut créer, chez les cadres, un sentiment d’addiction au travail. Cette addiction, comme n’importe quelle autre dépendance, génère un sentiment de culpabilité et une insatisfaction dès lors que l’on se sent obligé de « déconnecter » de son travail. Comme l’explique le professeur de psychiatrie et d’addictologie Michel Lejoyeux, « l’addiction » au travail n’est souvent repérée que tardivement par les médecins, lorsque des complications (dépression, burn-out…) apparaissent.

3- Une frontière qui s’efface

A l’arrivée, cela rend de plus en plus floue la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle. C’est ce qu’on appelle « le travail omniprésent ». Ce n’est pas seulement lié au fait que la technologie permette de travailler depuis n’importe quel lieu, mais à l’importance grandissante que prennent l’entreprise et notre travail dans notre vie personnelle. Cette emprise devient encore plus importante lorsque les entreprises proposent des avantages en nature (perks) tels que des cours de sport, des services de conciergerie, des afterwork, de la garde d’enfants ou des voyages organisés. Soudain, vie privée et vie professionnelle sont mélangées – au-delà même des technologies, de ce qu’elles permettent et facilitent -, ce qui favorise une nouvelle forme de relation, accentuant l’interdépendance entre l’employeur et l’employé. L’employeur s’intéresse au quotidien de ses salariés, s’y immisce, et ces derniers ont le sentiment de devoir rendre des comptes quand ils ne sont, par exemple, pas joignables après une certaine heure, en soirée.

Le point de bascule

Au fil du temps, lors de la pandémie, ces tendances sont devenues encore plus évidentes, affectant différemment les salariés. Certains ont subi beaucoup de pression pour accroître encore davantage leur productivité, voyant le travail investir de plus en plus leur espace privé. Tandis que d’autres se sont retrouvés avec beaucoup plus de temps libre, pouvant profiter d’être chez eux.

Ce nouveau contexte a incité bon nombre de salariés à s’interroger sur l’importance qu’ils accordent à leur travail et à leur carrière. Certains ont souhaité retrouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée ; d’autres se sont senti encore plus motivés qu’auparavant, portés par de nouvelles conditions de travail qui leur convenaient bien.

Ce que cela signifie pour l’entreprise

Aujourd’hui, les salariés n’hésitent plus à remettre en cause leur appartenance à l’entreprise : ils exigent le respect de leurs accords contractuels et surtout, ils accordent plus d’importance à la question : “Pourquoi travailler dur pour mon patron ?” Afin d’anticiper ce qui pourrait être une rupture sociale entre employés et entreprises, ces dernières doivent dessiner les contours d’un nouvel environnement de travail.

Les entreprises pourraient s’appuyer sur deux positionnements différents : l’importance du travail pour l’employé (la centralité du travail dans sa vie) ou la place de l’entreprise dans la vie de l’employé (la centralité de l’employeur). La matrice qui suit explique le rôle ou le profil que l’entreprise pourrait adopter, selon les besoins et les motivations intrinsèques de l’employé.

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Nous proposons quatre pistes de réflexion en interne :

1- Ne pas considérer le salaire comme seule source de valeur. La majorité des études en la matière s’accordent sur un principe : la rémunération n’est plus l’étape centrale lorsqu’il s’agit de réinventer le lieu de travail. La réponse est la valeur. Mais comment traduire la valeur proposée aux employés ? Par exemple, en France, de plus en plus de PME proposent des semaines de quatre jours. D’autres, permettent aux employés de décider de leur rythme de télétravail.

2- Faire en sorte de respecter le contrat. Les salariés souhaitent que les conditions de travail négociées soient respectées : que ce soit le temps des vacances, le droit à la déconnexion ou le respect des tâches mentionnées dans une description de poste, ils attendent que leur employeur soit investi sur le sujet. Du côté des employeurs, c’est l’occasion d’améliorer la communication avec le salarié, pour qu’il se rende compte des efforts consentis pour respecter la relation contractuelle. Par exemple, beaucoup d’entreprises organisent des « town-hall meetings », des moments d’échange pouvant être l’occasion de promouvoir les actions mises en place pour respecter le cadre de travail de tous les employés.

3- Miser sur la reconnaissance. Les salariés s’attendent également à ce que leur employeur s’intéresse davantage à eux, et qu’il prenne soin d’eux. Pour cela, les employeurs peuvent commencer par mener une enquête de satisfaction afin de mieux cerner les réels besoins psychologiques, sociaux et physiques de leurs employés. Ce sera l’occasion de réfléchir à des solutions, et d’évaluer le degré d’estime professionnelle existant entre employé et employeur.

4- Rechercher continuellement des adéquations. Les employeurs doivent également se préparer à échanger sur des sujets de plus en plus complexes et « sur mesure ». Ils doivent aussi intégrer que la diversité de leurs employés peut conduire à des situations de discrimination et d’injustice sociale, en fonction des parcours de vie de chacun, du genre des individus, de la religion ou de l’orientation sexuelle choisies. En anglais, ce concept s’appelle « l’intersectionnalité ». Pour y faire face, les employés veulent pouvoir être en mesure de négocier ou de revoir leurs conditions de travail.

Le défi de la gestion des ressources humaines n’a jamais été aussi complexe. D’un côté, nous vivons dans des marchés hyper concurrentiels, qui exigent des entreprises d’être réactives et d’évoluer dans un environnement particulièrement stressant. De l’autre, les employés ressentent et expriment un sentiment de fatigue et défiance, qui se traduit par une ambiance sociale dégradée et une quête de sens de plus en plus forte.

De manière générale, les employés partagent pourtant les mêmes envies : ils souhaitent être reconnus, traités avec bienveillance, disposer de moyens adaptés, bénéficier d’un climat de tolérance, pouvoir harmoniser leur espace personnel avec le temps professionnel et parvenir à mieux envisager leur avenir professionnel. En contrepartie, ils sont aussi prêts à être proactifs, engagés, motivés et plus présents encore. Finalement, les deux parties prenantes partagent le même objectif : rendre le projet d’entreprise pérenne. Et même si le défi s’avère complexe, des solutions adaptées seront toujours envisageables.

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