fbpx

Pourquoi votre direction doit investir dans la capacité de transformation de l’entreprise

Chroniques d’experts

Stratégie

Le 14/09/2021

capacité de transformation

© Getty Images


Temps de lecture : 5 minutes

Les entreprises publiques et privées doivent se doter d’une réelle capacité de transformation. Une tâche difficile, mais indispensable à leur survie et à leur rebond, que seule la direction peut impulser.

La crise du Covid-19 induit une incertitude stratégique tout aussi importante que durable, comme le montrent les vagues successives et leurs impacts. Ainsi, les entreprises publiques et privées vont non seulement devoir ajuster leur positionnement et leurs services, mais elles vont devoir le faire à plusieurs reprises pour s’adapter, à chaque fois, aux nouvelles donnes.

Se transformer, oui, mais dans quel but ?

Au début de la crise, les entreprises publiques et privées ont dû réagir sur le terrain, pour préserver la santé des collaborateurs, organiser le télétravail et assurer les activités essentielles. Puis, elles ont modulé à la baisse ou à la hausse les activités et les projets, en fonction de la valeur ajoutée, de la faisabilité et des premiers dommages financiers.

La réponse plus profonde, sur le plan stratégique, est davantage nuancée. En effet, elle implique la capacité à projeter, au moins à moyen terme, un positionnement cohérent avec une vision de la mission de l’entreprise, de son contexte, de son marché, etc. Puis, de tracer la voie et de se donner les moyens d’y arriver. Or, si tous les stratèges sont convaincus qu’il y aura un avant Covid et un après, nul n’est actuellement en mesure d’en dessiner les contours de façon globale, ou même pour un secteur particulier. Nous faisons face à trop d’incertitudes, à trop de complexité. L’incertitude quant à la sortie de la quatrième vague ou l’existence d’éventuels nouveaux variants résistants aux vaccins connus en sont la parfaite illustration.

Ainsi, si les entreprises ont acquis la certitude de la nécessité d’adapter leur positionnement et de se transformer en conséquence, elles sont pour autant dans l’incapacité de formuler une hypothèse stratégique plausible à cette fin : se transformer, oui, mais dans quel but ? A ce paradoxe entre la nécessité de se transformer et l’impossibilité de définir une cible solide à un horizon raisonnable peut répondre les démarches d’agilité stratégique, permettant d’appréhender une complexité durable : l’écoute active de son environnement interne et externe, la prospective, l’essai-erreur, ainsi qu’une capacité élevée à se transformer – ce dernier point étant le plus difficile à acquérir, et donc le plus critique, surtout pour une grande entreprise, qu’elle soit publique ou privée. Dès lors, il ne s’agit donc plus d’une grande transformation à réussir, mais bien d’une capacité de transformation à acquérir.

Opérer ? Non, opérer et se transformer

Le concept de « capacité à se transformer » n’a rien de naturel pour les dirigeants d’entreprises publiques ou privées. Il implique déjà un changement profond de paradigme, pour passer de l’idée que « notre métier est de délivrer le service à nos clients, à nos administrés » à celle que « notre métier est tout autant de délivrer que de changer le service en permanence pour l’adapter aux nouvelles donnes ».

Dans le premier paradigme, une transformation est une nuisance nécessaire de temps en temps, comme en témoignent les échecs à répétition des programmes de transformation importants dans les grandes entreprises publiques et privées qui ont défrayé la chronique ces dernières décennies (la Cour des comptes précise, dans son rapport sur la conduite des grands numériques de l’Etat : « Les écarts entre les coûts et délais de réalisation constatés et les prévisions faites au début des projets se sont fortement dégradés depuis 2015. Les dérives ont plus que doublé et dépassent sensiblement le seuil de 30%. ») La taille de l’entreprise joue ici un rôle déterminant, dans la mesure où elle rend particulièrement complexe et difficile l’organisation et le pilotage des transformations.

Le second paradigme implique de se doter d’une réelle capacité de transformation, soutenue par trois piliers :
Culturel : instaurer une culture d’entreprise favorable au changement, avec des valeurs communes, une vision, un leadership, une confiance, une délégation propre, des marges de manœuvres claires, du respect, une place pour chacun…
Organisationnel : se doter des modèles, des méthodes, des processus, de la gouvernance, ainsi que des compétences individuelles et collectives nécessaires pour concevoir, mener et réussir les transformations.
Technique : s’armer d’une ingénierie informatique de qualité permettant de développer avec efficience les nouvelles façons de fonctionner en termes de systèmes d’information.

Un changement que seule la direction générale peut porter

Se doter d’une capacité de transformation adaptée est coûteux. Il mobilise des leviers culturel, organisationnel et technique que seule la direction générale peut activer. En effet, elle seule a la légitimité et la mission de se positionner sur ce sujet, d’autant plus que l’instrument principal de ce type d’actions, à savoir la direction de la transformation en charge du pilier organisationnel, est rarement installée et missionnée en conséquence : si les Project Management Offices (PMO) et autres centres agiles apportent de l’appui aux transformations, ils ne sont pas positionnés sur la capacité de transformation.

De même, si la DRH et la DSI sont déjà bien installées dans l’entreprise, sont-elles pour autant actives, au bon niveau, sur les leviers culturels et techniques dont elles ont respectivement la charge ? Les observations sur le terrain tendent à ne pas valider cette hypothèse : la DRH est trop souvent centrée sur ses missions opérationnelles (social, paie, compétences, etc.) et éloignée des logiques culturelles ; la DSI pas assez « stratégique » dans son approche.

Il s’agit alors, pour la direction générale, de missionner de façon claire les trois directions, avec un mandat négocié qui fixe l’équilibre entre les objectifs de capacité de transformation à atteindre et les moyens alloués à cette fin.

Aujourd’hui, les directions générales sont appelées à faire preuve de courage et de leadership, aussi bien dans le choix des nouveaux positionnements stratégiques que dans un changement de paradigme assumé, marqué par un investissement immédiat dans la capacité de transformation de leurs entreprises. Elles garantiront ainsi, non seulement la survie, mais aussi le rebond de leurs entreprises après la crise.

Je suis déjà abonné, je me connecte

Pour en savoir plus ou lire la suite : Source | Lien vers l'article