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Quand l’entreprise devient sa propre ennemie

Chroniques d’experts

Management

Le 04/04/2022

ennemi

© Getty Images


Temps de lecture : 7 minutes

Les entreprises connaissent leurs lots de dysfonctionnements propres, pour des raisons inhérentes à leur structure, sans lien apparent avec certains facteurs exogènes comme les perturbations du marché. Il est primordial que le management en prenne conscience et associe les collaborateurs à cette réflexion, ainsi qu’à la mise en œuvre de moyens permettant de protéger l’entreprise d’elle-même.

Récemment, l’homme d’affaires et écrivain américain Aaron Dignan a fait une découverte étonnante. En pleine Seconde Guerre mondiale, pour permettre aux sympathisants des forces alliées de participer au sabotage de leurs entreprises (dont l’occupant allemand s’était alors emparées pour soutenir son propre effort de guerre), la CIA a rédigé et leur a distribué un manuel de sabotage : « The Simple Sabotage Field Manual », manuel de sabotage simple sur le terrain (ce document est mentionné par Aaron Dignan, dans « Brave New Work », Portfolio Penguin. On peut également le trouver facilement sur Internet, sur Gutenbert.org notamment). Son contenu est édifiant tant il décrit des comportements à privilégier, des méthodes à adopter et des techniques à utiliser proches de ce qu’il se passe aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises : multiplication des réunions pas assez préparées, focalisation sur les problèmes, chevauchement des responsabilités, absence de clarté au sujet de qui peut ou doit décider, remise à plus tard au motif d’une analyse supplémentaire nécessaire, distraction des collaborateurs au moyen de tonnes d’informations dont ils n’ont pas besoin, interruption constante des uns et des autres, etc.

Les organisations peuvent facilement se dérégler, au point de continuer à « fonctionner en dysfonctionnant », jusqu’au moment où cela leur devient vraiment préjudiciable. Le phénomène étant général, une entreprise peut même se considérer finalement comme étant dans la norme du moment et ne plus voir ses propres travers ou pire, les attribuer au contexte externe. Aujourd’hui, la question n’est plus : que devons-nous faire de plus mais, que devrions faire différemment, et peut-être en moins pour que les choses avancent dans la bonne direction ? Mais les habitudes ont la dent dure. Prendre simplement conscience du degré de dysfonctionnement d’une organisation est déjà un premier pas. Pouvoir en parler avec d’autres, un second. Et travailler ensemble pour améliorer l’existant, un troisième.

Le management comme réponse

Le management doit comprendre que les entreprises ont une organizational debt (une dette organisationnelle). Celle-ci est héritée du passé et comprend toutes les structures et politiques qui ne servent plus l’intérêt de l’organisation. Un examen de cette dette devra être effectué, afin de la solder.

Les entreprises ont également des OS (Operating system). Et comme pour les ordinateurs, elles semblent exposées au phénomène de graceful degradation (dégradation progressive). Le système fonctionne dans sa globalité mais certaines parties le font échouer, tout en contribuant à sa dégradation invisible. C’est au management d’ouvrir les yeux sur ce qui arrive à l’entreprise mais ne se voit pas nécessairement. Il devra aussi admettre que les individus peuvent être managés dans un climat de confiance. Une entreprise peut fonctionner comme une ville, où coexistent des systèmes coercitifs, comme des carrefours avec des feux, et des systèmes pariant sur la responsabilisation, à l’image des ronds points. Un savant dosage doit être trouvé en tenant compte de la culture de l’entreprise et de l’inflexion à lui donner.

Mais pour y parvenir, le management doit faire le deuil d’une idée reçue. Tous les problèmes ne peuvent pas disparaître, être maîtrisés ou contrôlés. L’entreprise est un univers à la fois compliqué et complexe. Un système compliqué comprend beaucoup d’éléments qui interagissent selon des relations de causes à effets. Il est causal et hautement prédictif. Un système complexe comprend un ordre qui lui est propre, mais il n’est pas prévisible. Il est possible d’émettre des suppositions mais sans aucune certitude. Les problèmes complexes ne peuvent être résolus comme les problèmes compliqués. Avec un système compliqué, le management est face à un problème. Avec un système complexe, à un phénomène. Et l’entreprise est bel et bien un phénomène.

Enfin, s’il veut être une réponse efficace, le management devra accepter une dilution de son pouvoir, avec l’avènement du self management : les collaborateurs sont invités à prendre leur destin en main, à réfléchir non seulement à la meilleure manière de s’organiser mais aussi à la façon même d’y réfléchir. Les méthodes agiles ont donné l’impression de remplir, en partie, cette mission. En réalité, elles ont été imaginées pour le domaine du développement logiciel et ont été adoptées comme un remède à tout, par toutes les entreprises. Bien des startups ne les utilisent pas comme il faudrait. Taiichi Ohno Toyota, le père du système de production Toyota (TPS) et l’un des papes des révolutions organisationnelles industrielles, rappelait ainsi régulièrement : « Arrêtez d’emprunter de la sagesse et réfléchissez par vous-même ». En fait, l’agilité est un état d’esprit plus qu’un outil.

Au-delà du cadre de l’entreprise

Une chose est sûre, le management devra impliquer un maximum d’individus, dès le premier jour, en veillant à les associer au choix des méthodes de transformation. Il lui faudra considérer que les collaborateurs peuvent changer, à condition que cela ait un sens pour eux, et regarder la résistance au changement comme une information. Cette ouverture d’esprit est décisive dans cet effort commun et responsable pour protéger l’entreprise d’elle-même. Comme le rappelait l’économiste et universitaire américain, connu notamment pour ses recherches sur l’innovation disruptive, Clayton Christensen, lors d’une discussion avec Jason Fried (associé-fondateur de 37signals, dont le principal produit est Basecamp, un outil Web de gestion de projets ; il est notamment connu pour avoir développé sa société et ses produits en mode exclusivement remote (télétravail), bien avant que cette forme d’organisation ne se généralise) : les questions sont des emplacements du cerveau où des réponses peuvent trouver une place. Sans questions, pas de réponses. Il importe donc d’arriver au travail avec des questions en tête. Et c’est là peut-être que l’humain et l’intelligence artificielle parviendront ensemble à contredire Pablo Picasso, qui disait : « Les ordinateurs ne servent à rien, ils ne font que donner des réponses ».

De plus en plus, le management dépasse même le cadre de l’entreprise : certains Etats commencent à en adopter les principes, à l’échelle de villes ou de territoires géographiques plus larges. A l’image de Singapour, où la notion d’Etat manager a fait son chemin. Le miracle économique que connaît l’île, orchestré par Lee Kuan Yew, un premier ministre de 31 ans, est largement attribué à ses méthodes empruntées au management. La notion de performance, et surtout de responsabilité de ladite performance, ont été instillées dans tout le pays. Bien que faiblement dotée en ressources naturelles, Singapour a réussi à devenir une plateforme économique de premier plan, avec des aéroports très en pointe, ses skyscrapers et un écosystème maillé à l’économie mondiale (« How Lee Kuan Yew Engineered Singapore’s Economic Miracles », BBC News, Hussain Z., 24 mars 2015).

Le management face à ses limites

Le management s’est épanoui au sein d’organisations marchandes, le plus souvent privées.  Les entreprises ont démontré, depuis la révolution industrielle, combien il pouvait contribuer à atteindre de meilleurs résultats. Si bien que, depuis quelques décennies, de plus en plus d’organisations non marchandes s’en inspirent et tentent d’appliquer ses méthodes. Cependant, cette fascination pour le management doit s’entourer de la plus grande prudence, pour plusieurs raisons. Tout d’abord, le management des affaires n’est pas nécessairement transposable à d’autres activités ou secteurs, comme les Etats, l’hôpital, l’école… Il implique de s’appuyer sur des objectifs : or, ces domaines ne peuvent pas être appréhendés avec les mêmes attentes. Si le profit est le graal du secteur marchand, il ne saurait l’être pour le secteur public. Celui-ci doit mesurer sa propre performance à l’aune d’autres critères, qui lui sont spécifiques.

Ensuite, le management n’a peut-être pas encore démontré tout ce dont il est capable. Le monde des affaires est loin de fonctionner à merveille. Les entreprises sont simplement la première espèce d’organisations au sein desquelles le management s’est développé à ce point. En cela, elles ont valeur de prototypes. Si les principes organisationnels fondamentaux ont bien résisté au temps, leur application n’est pas forcément optimale partout. La pratique a d’ailleurs souvent prouvé que les seules choses qui semblent pouvoir systématiquement évoluer d’elles-mêmes dans les organisations sont le désordre, les frictions, les dysfonctionnements et les mauvaises performances (« Management: Tasks, Responsabilities, Practices », Peter Drucker, Harper & Row). Or, le management doit aussi apprendre à composer avec cela.

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