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Réussir un feedback demande du courage managérial

« Ce n’est pas parce qu’on les voit chaque jour que nos collaborateurs savent ce sommaire l’on pense d’eux ». Et toutefois, nombre de managers se trouvent être persuadés du contraire! La réalisation d’un feedback, qu’il soit positif ou de progression, est l’un un ensemble de comportements managériaux un moins fréquemment observé alors qu’il s’agit d’un formidable instrument de management. Foyer sur les conditions dans respecter pour le voir aboutir par une spécialiste.

La confrontation manager/collaborateur nécessaire

Concrètement, un feedback est un échange, dans froid, avec le collaborateur, autour de ton comportement, soit afin de réaliser un renforcement positif, soit afin de l’amener à dénicher une nouvelle méthode pour faire, plus sous adéquation avec son recours. Une procédure d’apparence simple, que toutefois bien des managers peinent à réaliser. Remorquer le collaborateur dans prendre conscience pour obtenir sa marge concernant le développement et l’accompagner dans la définition du objectif de progrès, et de son courbe de progression n’est jamais aisé dans réaliser. Vous disposez ainsi de le risque de vous en votre for intérieur confronter à l’émotion de l’autre en dehors de devoir réaliser face à la à elle face au temps succinct cela demande.
Cette rapport manager/collaborateur est néanmoins indispensable. Ne point évaluer, ou désordre évaluer les caractères des collaborateurs, prend en risque. En dehors de créer un ensemble de malentendus entre caci que le collaborateur suppose que un manage pense, cela que ce dernier crois réellement, cela génére de l’agacement dans le manager laquelle «  subit  » toujours l’inefficacité du collaborateur. Ne qui sache pas sur quel comportement se développer, celui-ci se retrouve ainsi tenu en situation d’échec partiel. Il sur la va de même pour le renforcement positif : son pénurie revient à pas pas reconnaître ces efforts fournis grace au collaborateur et train son envie de s’investir et s’engager afin de l’entreprise.

Remarquez les comportements de collaborateur

Réaliser un ensemble de feedbacks permet de recréer la diffusion des caractères attendus en mots d’efficacité d’équipe ou bien par rapport au rôle spécialiste du collaborateur. Cette première étape d’un feedback réussi se révèle être l’observation de ses caractères, puis la mise perspectif, avec empathie, eu égar à une logique supplémetaire supposée de celui-ci: faire des hypothèses sur les raisonnements laquelle guident les intervention de ce collaborateur. Dans la majorité un ensemble de cas, le collaborateur agit d’une façon qu’il juge sensée, une logique lequel va au-delà d’une mauvaise foi sommaire le manager est en mesure parfois présupposer. En conséquence, dans une arrière-pensée de soutien au évolution et à l’efficacité de son collaborateur et/ou de son équipe, ce manager, après avoir accepteriez l’entretien de feedback, énonce des observations factuelles qui quant à lui permettent de nommer le «  comportement  » du collaborateur.
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Prenez une démarche de « manager coach »

Avec sa suite, en cas de figure de « leitmotiv problème », ce manager doit avoir afin de objectif d’écouter un collaborateur pour le voir et confirmer/infirmer les hypothèses sur les motifs émotionnelles de caci comportement, de l’amener à prendre for des limites dans ce comportement eu égar à son rôle, à son efficience et à les relations. C’est derrière cette étape qu’ils peuvent identifier entièreté un comportement rythmé que le collaborateur pourrait développer, cela dont il dominerait besoin pour y arriver.
En utilisant les processus connues d’écoute forte que sont un questionnement et la reformulation, le manager n’est pas en participation de solutions au cours de cet échange toutefois en posture touchant à “ manager coupé “.
Un indicateur concernant le manager qu’il se révèle être dans la bonne style? L’observation de la répartition du temps de discussion dans l’échange adjointe de rythme de celui-ci. Si seul ce manager prend une parole, ou quand les échanges se trouvent être en “ping pong”, il est fort vraisemblable que l’objectif relatives au convaincre le collaborateur de la nécessité de changer ait pris le dessus sur celui de le comprendre et de l’accompagner à prendre du recul pour trouver la solution par lui-même. Aussi, un accord trop rapide du collaborateur sur la mise en œuvre d’un nouveau comportement peut cacher une adhésion de façade. Dans ce dernier cas, un questionnement précis sur les critères d‘atteinte qui permettront de voir l’évolution comportementale permettra d’amener le collaborateur à s’approprier la réflexion.

Appliquez à vous-même ce que vous demandez au collaborateur

Partager un constat avec un collaborateur sans le mettre en position d’accusé, faire face aux émotions du collaborateur, réguler ses propres émotions et faire preuve de courage managérial, faire prendre conscience du besoin d’évoluer, fixer des objectifs comportementaux de progrès et développer la motivation… Toutes ces compétences s’apprennent! Et pour mobiliser la volonté et la disponibilité nécessaires à cet apprentissage, il faut avant tout être convaincu du bien-fondé et de l’importance de la démarche mais aussi s’en sentir capable et être prêt.
Après, il s’agit de s’y entraîner avec bienveillance pour soi-même, de faire l’expérience par la politique des petits pas de sa capacité à prendre du recul sur ses raisonnements émotionnels, de sa capacité à mettre en œuvre ce nouveau comportement qu’est «faire un feedback  », et d’observer l’effet positif de ce dernier sur ses collaborateurs pour renforcer sa pratique!

En somme, le manager doit appliquer à lui-même ce qu’il s’apprête à demander à son collaborateur: déplacer son ancre en profondeur, plutôt que pousser la bouée en surface.
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