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S’emparer de l’empowerment

Dans le contexte d’une crise qui affecte profondément les collectifs de travail, les managers, les DRH et les dirigeants ont la responsabilité de construire les outils de résilience. J’en propose un : l’empowerment.

Empowerment ? Quel mot étrange, si difficilement traduisible en français — nos cousins canadiens parlent d’empuissancement. Un concept étrange mais prometteur, si bien qu’avec plusieurs collègues, réunis par Patrick Storhaye, nous avons décidé d’en faire un livre afin de tenter d’en cerner les différentes facettes. Publié en septembre 2019, alors que la crise sanitaire qui s’apprêtait à déferler aurait relevé de la science-fiction, il révèle aujourd’hui son utilité.

Le sous-titre du livre, « autonomie et bien commun pour une entreprise performante et humaine » dénote notre premier parti pris : le potentiel de l’individu ne peut véritablement s’épanouir que dans une entreprise qui privilégie l’autonomie et qui s’inscrit dans une société reconnaissant le bien commun et la place privilégiée de l’humain dans ses principes de fonctionnement (voir : « Sommes-nous tous du capital humain ? »).

Nous avons voulu également nous écarter du paradigme béat, qui perçoit l’entreprise comme un lieu idéalisé, aseptisé, terrain naturel du bonheur, débarrassé de tout conflit, mais aussi de son pendant, l’entreprise livrée à la souffrance au travail, à l’indépassable contrainte financière et à la généralisation des « bullshit jobs ».

Dans leur livre au titre explicite, « L’empowerment, une pratique émancipatrice », Marie-Hélène Bacqué et Carole Biewener dessinent une généalogie de la notion d’empowerment, de la circulation internationale du terme et de ses diverses ramifications idéologiques. Elles en proposent une vision très politique. Notre deuxième parti pris repose sur la pertinence d’adapter le concept d’empowerment au contexte de l’entreprise.

Une tentative de définition

Olivier Lajous en rappelle quelques significations : autonomisation, dynamisation, émancipation, engagement. On pourrait y ajouter des notions comme la responsabilisation, la décentralisation de la prise de décision, la délégation, l’esprit d’initiative, la latitude décisionnelle, le pouvoir d’agir. Il rappelle que l’empowerment entremêle les notions de bienveillance, de confiance, d’exigence, de justice, de reconnaissance, de sécurité et de sens, si bien qu’il s’insère tout autant dans les pratiques de qualité de vie au travail (QVT) que dans celles de la responsabilité sociétale et environnementale (RSE). « L’empowerment est un rendez-vous avec nous-même. Il nous invite à être acteurs plutôt que spectateurs ».

Patrick Bouvard et Maylis Danné prolongent cette réflexion avec une définition opérationnelle : « l’empowerment consiste à donner une priorité au point de vue des salariés, afin que ces derniers puissent donner toute leur mesure, en ayant acquis le pouvoir de surmonter des formes de subordination incapacitantes ».

Ces différentes contributions mettent en question la pérennité du principe de subordination, pilier de notre droit du travail, qui organise la sujétion du salarié. Est-il compatible avec l’empowerment, avec l’exigence d’une entreprise plus ouverte aux initiatives de ses parties prenantes internes et externes ? Dans quelles conditions peut-on construire une nouvelle approche du travail fondée sur le lien de collaboration, plutôt que sur le lien de subordination ? A toutes ces questions, l’empowerment apporte des réponses.

Pour définir l’empowerment, j’opte pour ma part pour le concept de responsabilisation, ce qui me confirme dans l’idée que l’empowerment est une attitude clé de la RSE. En 2013, le numéro 173 de la revue « Idées Économiques et Sociales » y était consacré et nous apprend que le mot empowerment s’est construit autour de deux dimensions : la première et la plus évidente, celle du pouvoir, et la seconde celle du processus d’apprentissage pour y accéder. Ainsi, cet « accès au pouvoir » peut se faire de manière individuelle, collective, sociale ou politique. De même, la responsabilité est individuelle, collective, sociale ou politique ; elle se construit[1].

Le contrepoint de l’engagement

D’une certaine manière, l’empowerment prend le contrepied de l’engagement, Graal des DRH en quête de modernité. Les politiques RH (Ressources humaines) fondées sur l’engagement conduisent à une impasse, celle du sur-investissement unilatéral. Il faut renverser la logique pour passer à une approche d’« empowerment », c’est-à-dire de pouvoir d’agir, d’intelligence collective et d’implication. Pour reprendre la formule de Patrick Bouvard et Maylis Danné, « l’empowerment est l’intelligence de l’engagement ». Or, malgré la soif d’implication de la part des salariés, malgré les bénéfices bien connus de la démarche, l’intelligence collective peine à se développer dans les entreprises françaises. Il faut donc s’interroger sur le pourquoi de cette situation, sur les facteurs clés de succès à réunir, les freins managériaux et les outils à mobiliser (voir : « Le grand renversement : de l’engagement à l’intelligence collective »).

Dans leur contribution respective, Patrick Storhaye et François Geuze alertent sur la courte vue avec laquelle certains nous assurent que les Français sont les travailleurs les plus désengagés du monde — à peine un peu plus de 10 % d’entre eux seraient engagés, et les jeunes moins encore. Ce lamento, comme nous l’avons montré ailleurs, repose sur une confusion (entretenue entre autres par la fameuse enquête Gallup Q12) entre l’engagement et la qualité du management (voir : « En finir avec l’engagement »). Le livre rappelle que l’importante enquête ‘Parlons travail’ menée par la CFDT en 2016 montrait que 76 % des salariés affirment aimer leur travail et 55 % sont fiers de faire ce qu’ils font. La dégradation du travail provient moins de la dureté du système capitaliste et financier que, plus généralement, de l’allégeance que l’on fait aux intérêts d’une seule des parties prenantes, à savoir l’actionnaire.

Le portage du sens

Séverine Loureiro définit l’expérience collaborateur comme le résultat des émotions et des perceptions ressenties par le collaborateur dans ses interactions avec l’entreprise, tout au long de son parcours. On comprend alors que la réalisation de soi en est une composante majeure. Ainsi que l’adhésion au « pourquoi », c’est-à-dire à la raison d’être de l’entreprise. Cette approche met l’accent sur le management en tant que soutien professionnel, puisque « le management doit considérer chaque membre des équipes comme un potentiel à développer et à valoriser ». Le sens ne se « donne » pas ; il se crée dans les interactions du travail. Patrick Storhaye rappelle les travaux du sociologue américain Karl E. Weick sur le “sense making” dans lesquels la notion d’expérience salarié prend racine[2]. « Combien de fois voit-on en effet la “vraie vie” s’introduire presque frauduleusement entre le sens que l’institution tente de donner à l’action (“sense giving”) et celui que les individus construisent par l’apprentissage du réel (“sense making”) ? »

Matthieu Clémendot et André Perret montrent que l’empowerment s’épanouit dans les organisations capables d’offrir du sens. « Il convient de segmenter la quête de sens en trois niveaux, sociétal, organisationnel et individuel, » écrivent-ils. On retrouve ici les trois niveaux de l’autonomie que j’ai développés dans mon ouvrage sur le bien-être au travail avec l’ANACT et la Fabrique de l’Industrie : l’autonomie dans la tâche, dans le collectif de travail, dans la gouvernance de l’entreprise (voir : « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité »).

L’épanouissement professionnel suppose que le collaborateur réussisse à trouver la convergence entre son projet personnel et celui de l’entreprise. Il est capable de définir son apport dans ce projet mais également sa contribution aux enjeux qui entourent ce projet. C’est pourquoi la raison d’être individuelle, ressentie par le collaborateur et la raison d’être de l’entreprise, telle que définie par la loi Pacte doivent être mises en cohérence. C’est en effet à l’entreprise mais aussi à chaque collaborateur de trouver la bonne conjugaison entre efficacité économique et contribution sociétale.

Dans le chapitre que j’ai écrit avec Jean-Marie Lambert, DRH du groupe Veolia, nous montrons que la raison d’être est une boussole au service de la transformation du management.

Au-delà du « bonheur au travail » et de la « libération » de l’entreprise

Frédéric Mischler montre qu’une approche d’empowerment nécessite de dépasser la question naïve du bonheur au travail pour aborder les cinq problématiques de fond qui sous-tendent la qualité du travail : le rapport au travail, le cadre du travail, la perception du bien-être, la diversité des personnalités et les émotions humaines. Cette approche d’exigence est aussi préconisée par Thomas Chardin et Mathilde Le Coz, qui ont travaillé sur la marque employeur, c’est-à-dire « l’ensemble des éléments constitutifs de l’entreprise dans sa dimension employeur ». Elle doit répondre à trois questions :

  1. pourquoi vous rejoindrais-je en tant que salarié ; c’est l’attractivité de l’entreprise
  2. pourquoi resterais-je chez vous ; c’est la fidélisation des talents
  3. pourquoi y serais-je investi ; c’est l’engagement au sens de l’implication active.

L’épanouissement des collaborateurs suppose la congruence. « La promesse employeur véhiculée auprès des candidats se doit de refléter la réalité vécue par les salariés. Dans le cas contraire, la distorsion entre le message et la réalité portera préjudice à la pérennité des recrutements et provoquera un accroissement du turn-over et de l’absentéisme ». L’enquête « Future of Work » menée en janvier 2019 par Opinionway pour Mazars auprès d’un millier de personnes âgées de 15 à 24 ans a montré que seuls 4 % des représentants de la génération Z souhaitent travailler dans une entreprise du CAC 40…

Loïc Le Morlec propose une approche critique du mythe de l’ « entreprise libérée », considérée comme une mode managériale davantage que le lieu d’expression naturel de l’empowerment. Il montre que les exemples emblématiques de Chronoflex et de Favi ne sont pas très représentatifs car dans ces deux entreprises, le travail collectif n’est pas véritablement développé. Chez Chronoflex, les salariés sont essentiellement des techniciens seuls dans leur véhicule et chez Favi l’opérateur est seul sur sa machine.

L’épanouissement professionnel passe aussi par la culture du débat. Je retiens par exemple deux propositions concrètes formulées par Annie Dutech et Robert Ollivier :

  • plutôt que déployer massivement des ateliers de « bonheur », former les collaborateurs et les managers à développer des relations de pouvoir conscientes et assumées.
  • faire du thème des valeurs un forum de réflexion, d’interrogation, pour les managers et leurs équipes, plutôt qu’un objet de propagande.

En fait les démarches improprement qualifiées de « libération » (de quoi s’agit-il de se libérer ?) modifient fortement le contenu du management sans en diminuer l’importance, au contraire (voir : « Le défi de l’autonomie : ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer mais le travail » ).

A contrario, le croisement de la satisfaction au travail et de la perception de l’environnement de travail dans l’enquête Conditions de travail et risques psycho-sociaux permet de mettre en évidence, entre autres résultats, comment l’impossibilité de développer ses compétences et l’absence de perspectives de promotion contribuent à l’insatisfaction au travail en France[3].

L’alliance entre l’individuel et le collectif : le rôle du management

L’empowerment offre une image attirante du futur de l’entreprise. Face à l’avenir du travail tel que nous le promettent les tendances sociétales et les innovations technologiques (voir : « Comment travaillerons-nous demain ? »), l’entreprise doit se renouveler en offrant un univers attractif à des salariés en quête d’autonomie. Mais comme souvent, la face lumineuse a son revers. Certaines entreprises se saisissent de l’empowerment avec une approche opportuniste et individualiste : « quand on veut, on peut » ; « vous êtes votre propre obstacle à vos aspirations », ces injonctions illustrent la toxicité d’un environnement de travail qui sollicite les ressources de l’individu sans mettre à sa disposition celles de l’organisation, et notamment celles de l’organisation du travail.

C’est pourquoi il faut retenir que l’empowerment se fonde sur une alliance entre l’individuel et le collectif. Et cette alliance porte un nom : le management. Le management de proximité est incontournable dans les démarches d’empowerment (voir : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité »). C’est ce qui rend difficile l’acclimatation de l’empowerment au contexte culturel français. En effet, la conception française a tendance à considérer que l’on peut se passer du management : rappelons que le livre de Gary Hamel, “The Future of Management,” (Harvard Business School Press, 2007) a été traduit en français par…”La fin du management” (Vuibert, 2008) ! Une stratégie d’empowerment soutenable doit donc se poser la question de la refondation du pacte managérial, qui permet un déploiement d’une démarche d’empowerment durable, c’est-à-dire soutenue par la ligne managériale.

Florence Osty, codirectrice de l’Executive Master Sociologie de l’entreprise et stratégie de changement à Sciences Po, a défini les trois conditions de l’accomplissement, de la réalisation de soi[4]. Elles ne laissent aucun doute sur son caractère collectif :

  1. de l’autonomie, donc des marges de manœuvre, des ressources ;
  2. une organisation qui viendrait étayer les individus alors que les organisations sont souvent folles ;
  3. une offre identitaire : à travers l’organisation qui l’abrite, l’entreprise, il s’agit de trouver de la reconnaissance, de la capacité à se projeter.

L’empowerment n’est donc pas une démarche de développement personnel – même si ce dernier peut y contribuer. C’est une démarche profondément sociale, qui doit être outillée pour réussir. Parmi les leviers concrets d’une stratégie d’empowerment soutenable, on peut citer 7 leviers pour lesquels vous trouverez des outils sur ce blog :

  1. La mise en avant des équipes, que l’on dote d’une marge de manœuvre plus conséquente (voir : « Travailler ensemble : pour une intelligence de la coopération ») ;
  2. La diffusion d’une culture et des outils en faveur de l’autonomie professionnelle (voir : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! ») ;
  3. La construction d’un climat de travail fondé sur la sécurité relationnelle (voir : « Managers, construisez votre dream team : l’expérience de Google ») ;
  4. La qualité du management intermédiaire et sa capacité à apporter du soutien professionnel (voir : « La qualité du management, principal levier de compétitivité des entreprises » ) ;
  5. L’animation d’espaces d’échanges entre salariés (voir : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir » ) ;
  6. Le développement de l’intrapreneuriat (voir : « L’intrapreneuriat : un levier de transformation managériale » ) ;
  7. L’expression d’une raison d’être inspirante et participative, qui donne un cadre d’action vis-à-vis des enjeux du long terme (voir : « La raison d’être : un objet managérial disruptif » ).

Un levier de refondation du dialogue social

L’approche souvent trop individualiste de l’empowerment est aussi une menace pour le dialogue social. Les exemples développés par le livre « Liberté & Cie » d’Isaac Getz et Brian M. Carney (2013) et « Reinventing organizations » de Frédéric Laloux (2014) montrent que les démarches de « libération » placent les syndicats en position délicate. Les exemples français montrent que les entreprises ont du mal à faire levier avec le dialogue social, souvent perçu comme un obstacle au déploiement de l’empowerment, ce qui est tout de même paradoxal. Il faut donc renverser la logique pour actionner le levier de l’empowerment comme refondation du dialogue social.

Rémi Bourguignon, Professeur des universités à l’IAE Gustave Eiffel et spécialiste des relations sociales, a montré que l’opposition entre empowerment et syndicalisme n’est pas aussi évidente qu’il y paraît. Bien sûr, le développement des modalités de participation directe des salariés pourrait être motivé par l’affaiblissement qui en découlerait des structures collectives de représentation des travailleurs, et notamment du syndicalisme. De même, une vision classique en la matière est de penser ce lien entre participation directe et institutionnelle des salariés dans l’entreprise en termes de substitution : en donnant la possibilité aux individus de s’exprimer et d’influencer les pratiques managériales, la représentation des travailleurs deviendrait inutile. Il remarque qu’une étude de la BI Norwegian Business School en Norvège vient opportunément discuter ce présupposé[5]. Son auteure, cherchant à démontrer que ces deux formes de représentations se complètent, a croisé plusieurs enquêtes internationales[6]. Ses résultats témoignent finalement d’une corrélation significative entre le taux de syndicalisation et le degré d’empowerment perçu par les salariés des 27 pays de l’Union Européenne.

Pour l’auteure, ces résultats montrent que l’action syndicale ne se réduit pas à la négociation salariale mais aussi à la promotion des conditions de travail et, en particulier, au degré d’autonomie et de participation des salariés. Au final, cette étude s’inscrit dans le prolongement d’une série de travaux dédiés à l’articulation entre démocratie sociale et autonomisation des salariés dans l’entreprise et dont les résultats convergent vers un constat de complémentarité plutôt que d’opposition[7].

Conclusion (provisoire)

Dans la conclusion de l’ouvrage, Patrick Bouvard explique que la promesse de l’empowerment est fondée sur le triptyque confiance – autonomie – responsabilité. Loin d’un concept fumeux, c’est un outil concret pour changer la donne en entreprise. Saisissons-le !

Martin RICHER, consultant en Responsabilité sociale des entreprises,
Management & RSE

Pour aller plus loin :

Patrick Storhaye (coord.), « Empowerment – Autonomie et bien commun pour une entreprise performante et humaine », Editions EMS (collection management et société), septembre 2019 ; 264 pages

Cet article est une version augmentée d’une chronique de Martin Richer publiée par l’hebdomadaire Entreprise & Carrières dans son n°1503. Pour lire cette chronique en format PDF, cliquez ici

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Crédit image : Une supportrice de Salvador Nasralla, candidat à la présidence de l’Alliance contre la dictature au Honduras, dans la rue devant des policiers, lors d’une manifestation contre la réélection contestée du président Juan Orlando Hernandez à Tegucigalpa, le 21 janvier 2018 – Photo d’Orlando Sierra pour l’AFP. Qui exprime la force (tranquille) ?

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[1] Voir Hans Jonas, « Le principe de responsabilité », paru en 1979 (traduit seulement vingt ans plus tard en 1990 par Flammarion ; Hans Jonas, « Le Principe responsabilité : une éthique pour la civilisation technologique », Cerf, 1995

[2] Karl E. Weick, « The Social Psychology of Organizing », McGraw-Hill, 1979

[3] « Conditions de travail : les risques psycho-sociaux (CT-RPS 2016) », DARES, mars 2016

[4] Florence Osty, « Le travail au-delà de l’emploi : appréhender la rentrée sociale dans un contexte bouleversé », Webinar Revue Cadres, 21 Septembre 2020

[5] Sut I Wong Humborstad, BI Norwegian Business School, Norway “When industrial democracy and empowerment go hand-in-hand : A co-power approach”, Economic and Industrial Democracy, November 2013

[6] Notamment ETUI 2006 et EWCS 2005

[7] « Représentation collective ou participation individuelle ? ; entretien avec Rémi Bourguignon », Les Clés du Social, 4 décembre 2013


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