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Transition écologique : quelle stratégie d’innovation pour votre secteur ?

Chroniques d’experts

Innovation

Le 29/06/2021

© Getty Images


Temps de lecture : 10 minutes

Malgré des efforts croissants, nous ne sommes qu’au début d’une transition systémique vers un avenir plus durable. Pour réaliser cette transformation, les actions fragmentées, à court terme, ne sont plus suffisantes : les industries doivent entreprendre des sauts sectoriels vers un changement profond.

Le changement climatique et les impacts environnementaux sont parmi les sujets les plus discutés en entreprise. Pourtant, contrairement aux changements et aux transitions passés, l’impact et l’urgence de la situation ne bouleversent pas seulement les acteurs économiques. Il a été scientifiquement prouvé que la dégradation de l’environnement et du climat menace la survie non seulement des entreprises, mais aussi de nos sociétés et de l’humanité tout entière.

Des stratégies d’innovation adaptées aux différentes dynamiques sectorielles

Face à des enjeux d’une telle ampleur, il est nécessaire de trouver des solutions innovantes à grande échelle. Le virage environnemental n’est donc pas l’affaire de quelques entreprises seulement. Il doit être examiné et étudié au niveau sectoriel, d’abord parce que les objectifs réglementaires sont souvent définis à ce niveau, mais surtout parce que les changements profonds nécessitent l’implication de l’ensemble de la chaîne de valeur d’un secteur : approvisionnement en matières premières, processus de fabrication, anticipation de la fin de vie des produits, évolution du modèle économique, etc. Ce défi ne pourra être relevé sans innovation de rupture, sans transformation en profondeur des produits, des services ou des processus, à l’échelle de secteurs entiers.

Toutefois, les différents secteurs ne sont pas confrontés au même degré d’urgence ni au même éventail d’options en ce qui concerne le changement environnemental.

L’analyse des défis et goulots d’étranglement spécifiques auxquels sont confrontées les différentes catégories d’industries, en fonction de l’urgence avec laquelle le secteur doit répondre au changement environnemental et de la qualité des champs d’innovations détectés, dessine quatre zones distinctes : « Anticipation Zone », « Hazard Ahead », « Chaos Zone » et « End Zone ».

A chaque zone correspondent des enjeux spécifiques et donc une stratégie particulière à adopter, avec un profil d’ambition d’innovation et des activités d’innovation adaptées.

End Zone : transformer, en profondeur, le plus vite possible

L’industrie pétrolière et gazière, par exemple, peut être considérée comme un secteur de la « End Zone », où il est absolument urgent de proposer des offres commerciales et technologiques transformantes. Pourtant, il n’y a pas encore beaucoup d’options viables, en raison de la dépendance inhérente de ce secteur aux combustibles fossiles sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. Comment les acteurs doivent-ils réorienter leurs activités ? Faut-il créer des entreprises totalement différentes avec des infrastructures et des savoir-faire entièrement nouveaux, ou est-il possible de tirer parti de ce qui existent déjà ?

Les défis pour les entreprises de cette zone sont extrêmement importants, mais pas impossibles à relever. Les activités d’innovation et de conception doivent être remises au cœur de la stratégie de ces entreprises, car seuls des offres et des modèles commerciaux radicalement nouveaux peuvent leur permettre de sortir cette situation critique.

Notons que, malgré le degré élevé d’urgence, il faut veiller à avoir une vue d’ensemble des options existantes. Se jeter sur les premières idées qui semblent « suffisamment bonnes » risque de mobiliser de l’énergie et des ressources dans des options qui mèneront, in fine, à une impasse.

Un exemple remarquable de sortie de « End Zone » est celui de DONG Energy (aujourd’hui Ørsted), initialement une société pétrolière et gazière danoise. En 2009, à l’époque de la COP15 organisée à Copenhague, Ørsted a élaboré une stratégie « Vision 85/15 », consistant à passer de 85% d’activités basées sur les combustibles fossiles à 85% d’activités basées sur les énergies renouvelables. Le nouveau cœur de métier choisi était l’éolien offshore, une activité à l’époque mineure pour l’entreprise. Pour lever des fonds, Ørsted a vendu huit de ses activités historiques, y compris toutes les entreprises de gaz, les centrales hydroélectriques et les centrales de traitement des déchets. En parallèle, grâce à des acquisitions stratégiques ainsi qu’à des tests rapides et à la mise en œuvre d’un programme de « cost-out » permettant de réduire de 60% le coût de l’éolien offshore, l’entreprise a pu développer sa nouvelle activité principale à une vitesse incroyable. En seulement 10 ans, elle est devenue la plus grande entreprise d’éoliennes offshore au monde, avec 88% d’énergie produite par du renouvelable en 2020.

L’ambition d’innovation nécessaire à ce changement rapide est celle d’un « game-changer ». Son état d’esprit consiste à vouloir concevoir un modèle radicalement nouveau, qui transforme fondamentalement l’entreprise, et à orchestrer la transformation de son écosystème. Pour réussir, cette ambition doit être portée par l’ensemble de l’entreprise, des équipes stratégiques (comex, direction de la stratégie, etc.) aux équipes opérationnelles (innovation, R&D, marketing, etc.).

Anticipation Zone : identifier les futurs terrains de jeu

A l’opposé de la « End Zone », on trouve l’ »Anticipation Zone », où se situent par exemple les secteurs des services et du numérique. N’étant pas identifiées comme des émetteurs majeurs de gaz à effet de serre, les entreprises de ces secteurs ne sont pas confrontées à l’urgence immédiate de réinventer radicalement leurs modèles actuels. Elles partagent le désir de prendre position dans le virage environnemental, mais peinent à trouver un équilibre entre communication et actions concrètes, risquant ainsi d’être piégées dans une course sans vainqueur au « greenwashing ».

Pour sortir de cette compétition stérile, il incombe souvent aux directeurs de la stratégie, de l’innovation, du marketing ou de la RSE de définir et d’aligner le collectif sur l’ambition de l’entreprise en matière de virage environnemental. Cela peut se faire en surveillant de près les perturbations potentielles qui pourraient la mettre en danger à moyen et à long terme, ou en explorant de nouveaux terrains de jeu, alignés avec le défi environnemental, permettant ainsi de construire une stratégie ambitieuse, au-delà des actions de RSE traditionnelles.

Un exemple intéressant est celui de Kering, multinationale basée en France et spécialisée dans les produits de luxe. Depuis 2015, le groupe a préparé une stratégie de développement durable 2025, en partant du principe que tout changement de paradigme prend du temps et qu’une exploration et un développement sur 10 ans leur permettront de créer des terrains de jeu convaincants. La stratégie de Kering comprend un engagement à réduire l’empreinte environnementale des matières premières par le biais des comptes de résultats environnementaux (EP&L), une exploration des innovations de rupture technologiques en investissant dans la R&D avec des universités et, surtout, la conception de nouveaux business models portés par des innovations de rupture. L’objectif est double : réduire l’empreinte environnementale de 40% sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement d’ici à 2025 et être à l’avant-garde des normes du secteur pour y assurer sa position de leader.

Cette posture est celle d’un « dérisqueur », qui acquiert une très bonne compréhension des transformations à venir et de leurs impacts potentiels sur son écosystème afin d’orienter efficacement sa veille technologique et tendancielle. Cette compréhension poussée permet également de détecter très tôt les signaux faibles (prise de conscience des consommateurs, évolution de la réglementation, positionnement de nouveaux acteurs, etc.) qui indiqueraient une sortie de la zone d’anticipation vers une situation plus pressante.

Hazard Ahead : franchir le « mur invisible »

Dans la zone « Hazard Ahead », il n’y a pas non plus d’urgence immédiate, mais les entreprises se préparent à une réinvention profonde de leur modèle actuel, à moyen ou à long terme. Cela peut être appliqué à de nombreux secteurs industriels aux cycles de développement longs ou aux infrastructures lourdes nécessitant d’anticiper les évolutions, comme les industries du packaging ou des procédés, où les réglementations visant à réduire leur impact environnemental vont être mises en œuvre à moyen terme. Dans bon nombre de ces industries, les solutions d’optimisation les plus évidentes ont déjà été déployées mais restent insuffisantes pour atteindre les objectifs environnementaux ambitieux à moyen et à long terme. Pour dépasser ce « mur invisible » lié aux limites inhérentes d’un système, l’innovation de rupture est la seule solution, pour repenser en profondeur la conception des produits, la manière de les produire – et ce dès maintenant, pour être prêts lorsque les nouvelles réglementations entreront en vigueur.

Il est conseillé de confier ce travail aux directeurs de l’innovation, de la R&D et de la stratégie, qui sont en première ligne pour identifier les attentes en matière de transformations, à moyen et à long terme. Ceci étant dit, avant cet effort de réinvention, il faut s’assurer que tous les acteurs de l’entreprise comprennent qu’un effort collectif est nécessaire et donc préparer des modèles organisationnels adaptés pour mettre ces ruptures sur le marché le plus rapidement possible.

C’est exactement ce qui a été fait chez Turbomeca (aujourd’hui Safran Helicopter Engine) en 2008. Poussé par les objectifs européens de réduction des émissions de gaz à effet de serre, le P-DG a fixé comme objectif une réduction de la consommation spécifique de ses turbines de 35% à horizon 2030, objectif initialement critiqué comme étant inatteignable car « au-delà des lois de la thermodynamique ». Malgré de fortes réticences internes, il a lancé le programme « Propulsion 2030 », piloté avec la méthode C-K, impliquant plus de 30 experts pendant six mois, qui a donné naissance à une « équipe commando » d’innovateurs. Dès 2009, la phase d’exploration a permis l’émergence de concepts prometteurs, permettant de réduire de 12% à 40% la consommation des turbines en question.

L’état d’esprit à adopter dans cette situation est celui d’un « performeur ». Il développe et met en œuvre des technologies de pointe qui améliorent radicalement la performance de ses activités principales. L’enjeu, pour le performeur, est ensuite de trouver les premiers cas d’application concrets pour tester et faire maturer ces technologies, avec un retour sur investissement satisfaisant justifiant la poursuite des travaux.

Chaos Zone : décider et accélérer

A l’opposé de la zone « Hazard Ahead », on trouve la « Chaos Zone » : il y a urgence à mener la transition environnementale du secteur et une abondance de champs d’innovations. Cette dynamique se retrouve, par exemple, dans le secteur automobile. Les acteurs de cette industrie jonglent avec un large éventail d’innovations technologiques : si les véhicules électriques semblent inévitables, les véhicules hybrides rechargeables, le gaz naturel, l’hydrogène et les piles à combustible sont néanmoins tentants et difficiles à écarter a priori. Cependant, toutes ces options reposent sur des technologies et des infrastructures très différentes. Les entreprises ne peuvent donc pas investir dans toutes ces directions en même temps. Sans compter qu’au-delà des technologies, la solution pourrait aussi se trouver dans l’évolution des usages ou des modèles économiques, tels que l’autopartage, la « mobility-as-a-service » ou la voiture à la demande. Dans quelle direction convient-il d’investir ? Et avec quel niveau d’investissement ?

Les secteurs qui sont dans cette dynamique ont sous la main de nombreuses options dans lesquelles investir. La situation est délicate, car s’il n’est pas conseillé de mettre tous ses œufs dans le même panier, il est pour autant impossible d’investir dans tous les champs d’innovation en même temps. Pour sortir de cette situation, il est nécessaire pour les directeurs de l’innovation, de la R&D et de la stratégie de disposer d’une vision exhaustive des impacts des innovations identifiées, de tester leur viabilité rapidement et à moindre coût, puis de sélectionner les quelques pistes les plus valables, en fonction de l’ambition et du positionnement de leur entreprise.

Revenons à l’exemple de l’industrie automobile. Les véhicules individuels représentant actuellement 60,7% de l’ensemble des émissions de dioxyde de carbone dans les transports en Europe, les constructeurs automobiles sont pressés d’abandonner les véhicules à moteur à combustion et de développer rapidement de nouvelles alternatives parmi les nombreux choix technologiques et de modèles économiques disponibles. Jusqu’à présent, des paris ont été faits dans ce secteur. Par exemple, Toyota poursuit sa flotte d’hybrides, tout en investissant dans les véhicules électriques avec batteries, les hybrides rechargeables et l’hydrogène. De son côté, Volvo a annoncé en mars 2020 son intention de passer au tout électrique d’ici à 2030, tout en éliminant progressivement les véhicules hybrides et en n’investissant pas dans les piles à hydrogène. Mais comment tirer son épingle du jeu ?

Pour sortir du lot dans une « Chaos Zone », un état d’esprit de « différenciateur » – dont l’objectif est de se positionner dans une nouvelle chaîne de valeur ou un écosystème émergent – est indispensable. Regardons de plus près l’un des pionniers du véhicule électrique, bien connu de tous : Tesla. La proposition de valeur est claire et innovante, et le passage à l’échelle, pour prendre la tête du marché qu’il a créé, rapide. Pour se positionner sur un marché émergent, la rapidité de développement et d’industrialisation est clé. Cela nécessite de trouver le bon équilibre entre innovations à forte visibilité pour se différencier et exploitation des technologies et expertises existantes de l’entreprise.

Pour se transformer, il faut commencer par comprendre clairement la situation de son secteur et son entreprise, ainsi que la manière dont la prise en compte de la transition environnementale affecte l’avenir de ses activités. Ensuite vient l’effort d’alignement collectif sur une ambition et une stratégie d’innovation adaptée, permettant de déployer des innovations de rupture afin d’atteindre ses objectifs environnementaux le plus rapidement possible.

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