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Travail hybride : une illusion d’équilibre

Chroniques d’experts

Organisation

Le 22/12/2021

equilibre travail hybride

© Getty Images


Temps de lecture : 9 minutes

Six actions pour limiter les effets potentiellement pervers de l’organisation hybride.

Pour répondre aux attentes des collaborateurs, bon nombre d’entreprises élèvent le travail hybride (une partie du temps en télétravail, l’autre au bureau) en nouveau normal. Un choix marqué de bienveillance et d’une réelle considération envers les attentes des salariés, mais qui fait aussi persister, dans sa mise en œuvre, un attachement aux traditions du passé. Si on ne s’intéresse pas véritablement aux conditions de son succès, la façon de déployer cette organisation de travail pourrait ainsi aggraver le sentiment d’isolement au travail, mais aussi entraîner de nouvelles discriminations.

Le risque : deux réalités isolées

Le sentiment d’isolement éprouvé par les collaborateurs en télétravail est une problématique réelle et dangereuse, sur le plan psychologique (risque de burnout, par exemple) et sur le plan physiologique (augmentation de la mortalité, par exemple). Toutefois, attribuer cette solitude uniquement au télétravail serait un raccourci trompeur : beaucoup de salariés se sentaient isolés bien avant la généralisation forcée du travail à distance.

Si un intérêt marqué a été porté ces dernières décennies à la restructuration physique des espaces de travail, notamment avec la popularisation des open spaces, censés favoriser la proximité, la communication et la collaboration, force est de constater que ces derniers ont, paradoxalement, contribué à accroître l’isolement, malgré la coprésence. Et si le travail en équipe est un espace psychosocial et relationnel qui peut s’avérer un levier déterminant pour la qualité de vie au travail, les problèmes structurels dans la façon dont il est aujourd’hui mis en place (composition de l’équipe, durée du travail, interdépendance…) contribuent plutôt à l’isolement des équipiers, indépendamment du lieu, physique ou virtuel, dans lequel il se déroule. Ainsi, même si l’humain est un être social et que l’humanité ne peut (et ne devrait) se contenter d’un format d’interactions virtuel, il serait néanmoins malhonnête de choisir l’isolement des collaborateurs comme motif pour justifier un retour au bureau, au sens que celui-ci ne s’est jamais réellement révélé être le catalyseur de liens sociaux profonds espéré. Le bureau permet de se rencontrer, pas toujours de se connecter : mettre des personnes dans une même pièce n’a en effet jamais permis de créer des connexions de qualités.

Par ailleurs, le travail hybride, qui admet par sa nature même une asymétrie, laisse anticiper une dégradation de ce sentiment d’isolement, notamment pour les télétravailleurs, qui sont susceptibles de se sentir déconnectés des collaborateurs sur site. Des préoccupations qui interrogent jusqu’à la gestion des réunions hybrides : une réunion où la moitié de l’équipe est dans une salle de conférence au bureau, et l’autre à distance est de fait déséquilibrée. En soit, la question n’est donc pas de savoir si l’isolement des collaborateurs est plus important en télétravail permanent ou au bureau : dans les deux cas, si la configuration favorise des relations de qualité, chacun pourra développer un fort sentiment d’appartenance, en partageant des moyens de travail et des standards d’interaction communs, et sera sujet de la même expérience (en matière de fonctionnement, d’avantages et d’inconvénients). Il est plutôt nécessaire de comprendre que le format hybride fournit le terrain le plus fertile au développement de cliques, silos et réseaux relationnels cloisonnés et inefficaces, en créant deux expériences, deux cultures et deux sous-groupes, et en complexifiant des dynamiques d’interaction déjà souvent fragiles. Le risque est ainsi accru qu’un groupe dominant se forme par affinité et proximité spatiale (celui sur site, où le manager a de fortes chances de se trouver), contribuant alors à une centralisation des connaissances et des responsabilités.

Une porte ouverte aux discriminations

Historiquement, le bureau a toujours été un lieu qui transpire hiérarchie et pouvoir, où chacun cherche à se construire une réputation positive, à se faire voir des autres et à gérer les impressions : en témoigne les longues heures de présentéisme pour se montrer ou la tendance qu’ont certains à s’ennuyer dans des réunions inutiles. Parfois dénoncés, ces comportements s’avèrent toutefois relativement payants. Par exemple, le simple fait d’être vu au travail, indépendamment de la performance réelle, est considéré comme un signal d’engagement et optimise les opportunités de carrière. De même, prendre des pauses cigarettes avec son manager permet d’être promu plus rapidement, à niveau identique d’efforts ou de performance. En somme, être physiquement présent et être vu sont des avantages considérables pour construire sa carrière.

Il existe plusieurs preuves d’une prime à la proximité ou d’une stigmatisation de la flexibilité et des télétravailleurs dans les systèmes hybrides. Dans une étude expérimentale avec l’entreprise chinoise Ctrip, Nicholas Bloom, de l’université de Stanford, conclut ainsi que, si les collaborateurs en télétravail sont environ 13% plus performants que ceux sur site, ils voient également leur probabilité d’être promu réduite de 50%. Une étude de l’Office national des statistiques anglais, de 2011 à 2020, montre que les collaborateurs qui travaillent principalement à distance ont été promus moitié moins de fois que ceux sur site, et également qu’ils étaient 38% moins susceptibles, en moyenne, d’avoir reçu une prime. Dans un monde où perception et visibilité sont reines, il n’est donc pas surprenant que plus de 50% des personnes ressentent une pression implicite à revenir au bureau (notamment les plus jeunes), même s’ils sont encouragés à travailler à distance, par peur de passer à côté d’opportunités ou de choses importantes – c’est le syndrome « Fomo » (« Fear of Missing Out »). Ces craintes seraient justifiées selon les chiffres de la Society for Human Resource Management (SHRM), selon lesquels les managers affirment leur préférence pour les collaborateurs sur site, allant jusqu’à oublier les télétravailleurs lors de l’attribution des tâches.

Pire, la plupart des enquêtes soulignent que les hommes ont plus tendance à vouloir retourner travailler au bureau que les femmes, notamment en raison de la part disproportionnée de ces dernières dans les responsabilités familiales. Pourrait alors se dessiner un bureau dominé par des hommes qui chercheront – et réussiront – à faire avancer leur carrière aux dépens de celles des femmes, rendues moins visibles. La même logique s’applique aux problématiques raciales : les collaborateurs noirs sont ainsi sept fois moins enclins à vouloir retourner au bureau (3% seulement) que les collaborateurs blancs (21%), en partie pour échapper à un environnement de travail qui leur est plus toxique. Finalement, si ces dynamiques se confirment, il existe un risque certain de voir les tendances discriminatoires s’intensifier dans les modèles hybrides, en laissant des groupes, déjà sous-représentés dans les entreprises et dans le leadership, en queue de peloton.

Un nécessaire renouveau managérial

Plusieurs actions peuvent être déployées par les dirigeants et les managers pour essayer de faire perdurer, au mieux et en limitant les effets pervers mentionnés, les formats hybrides.

1. Communiquer la stratégie. Seulement 32% des entreprises communiquent clairement leur vision du travail hybride, contribuant à accentuer l’anxiété des collaborateurs et les risques de burn-out. Mener à bien une politique hybride nécessite de gros efforts pour répondre activement aux différents niveaux de préoccupations des collaborateurs et ainsi faciliter la compréhension et l’appropriation de la stratégie.

2. Eduquer les managers. Les comportements des managers sont les premiers catalyseurs d’un changement réussi. Malheureusement, de récentes recherches montrent que seuls 28% des managers connaissent les priorités stratégiques de leur entreprise : il existe donc une déconnexion entre la stratégie globale et son application réelle. Par exemple, en Angleterre, si 44% des employés déclarent que leurs entreprises ont des politiques hybrides, seulement 18% se sentent encouragés par leur manager à en profiter. Réussir le pari de l’hybride requiert donc de s’assurer que la stratégie soit déployée de manière conforme et uniforme à tous les niveaux de l’entreprise.

3. Développer une culture « data-driven ». D’une part, la collecte et l’analyse de données amènent à construire des systèmes hybrides potentiellement plus efficaces. Par exemple, l’analyse de réseaux sociaux permet d’identifier les réseaux de collaborations interéquipes et de savoir quelles équipes faire revenir sur site en même temps pour faciliter l’engagement et la performance. De même, l’analyse de données psychométriques (personnalité et motivations) permet d’identifier, de manière proactive, les collaborateurs les plus à risque de se sentir isolés, et ainsi de mettre en place des actions managériales individualisées et basées sur la personnalité. D’autre part, une culture data-driven permet de mesurer la réalité du travail hybride (quel public revient le plus souvent au bureau ?) ou son impact sur les opportunités et les évolutions proposées à chacun, afin de prendre des décisions de régulation et de correction dépassant les simples intuitions.

4. Formaliser des règles et process. Si le travail hybride est souvent présenté comme une panacée pour la flexibilité, force est de constater qu’il appelle plutôt la mise en place de règles plus rigides pour fonctionner et limiter la création de cliques, des réseaux cloisonnés et de discriminations. Pour contre-balancer la tendance marquée de certaines populations à vouloir revenir, plus que d’autres, au bureau, plusieurs chercheurs s’empressent par exemple de conseiller de ne pas donner le choix aux collaborateurs des jours de télétravail – un premier frein à cette flexibilité tant vantée. Aussi les managers devraient-ils par exemple empêcher les réunions hybrides et encourager chacun à se connecter dans un espace physique individuel, dès lors qu’un membre de l’équipe est à distance.

5. Evaluer la contribution réelle. Les évaluations de performance devraient être indépendantes de la localisation des salariés. Encore trop souvent, ces évaluations sont biaisées et récompensent davantage le temps de présence au bureau plutôt que la contribution réelle et la valeur ajoutée. Structurer ces évaluations et mettre en place des indicateurs qui quantifient l’impact objectif d’une personne sur son poste, sur les autres et sur l’entreprise est donc, plus que jamais, une nécessité pour s’assurer que chaque collaborateur, qu’il soit sur site ou à distance, soit traité et évalué selon des standards communs et rationnels. Pour le moment, les entreprises semblent toutefois loin du compte, avec seulement 36% des personnes qui pensent que leur manager évalue leur performance en se basant sur leurs résultats.

6. Accroître la sécurité psychologique. Les équipes les plus efficaces sont celles qui développent un fort sentiment de sécurité psychologique ou de confiance groupale. Qui plus est dans un contexte hybride, qui trouble les frontières entre vie privée et vie professionnelle, chacun doit pouvoir se sentir libre d’exprimer son opinion, ses besoins ou ses contraintes personnelles, sans crainte de jugement ou de contrecoup.

Finalement, si le travail hybride pose les bonnes questions, il apporte des réponses naïves, qui pourraient se révéler préjudiciables et moins attractives qu’elles n’y paraissent sur le long terme. Largement présenté comme le futur du travail, il agit plutôt comme une ancre qui nous attache à un passé désuet et se pose en choix de complaisance et de paresse, plutôt qu’en réelle solution. Même s’il peut paraître logique de vouloir s’attacher à des références familières en cette période d’incertitude, revenir, pour tout ou partie, à nos anciennes méthodes de travail à travers un modèle hybride serait un échec humain et organisationnel majeur. L’occasion est trop belle pour contraindre notre imagination et notre ouverture à des modèles neufs qui réinterrogent, pour le meilleur, l’essence même du travail et sa place dans la vie de chacun. Ces formes de travail qui, bien que regardées avec un certain scepticisme, ont le mérite d’être uniformes et de mettre chacun sur un pied d’égalité, d’être plus poussées dans leur conception, et surtout, d’être plus efficaces et engageantes.

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