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Vers un pilotage innovant de la performance juridique

Chroniques d’experts

Digital

Le 05/10/2022

pilotage innovant performance juridique

(© Getty Images)


Temps de lecture : 5 minutes

Face à l’introduction des nouvelles technologies, les organisations juridiques doivent s’adapter à l’évolution de leur environnement. Une véritable mutation, qui demande à revoir l’approche du pilotage de la performance juridique.

Pour les organisations juridiques, l’introduction des technologies numériques signifie répondre aux pressions incessantes de ces dernières pour qu’elles s’yconvertissent et s’adaptent à l’évolution rapide de leurs environnements. Résultat : les directions juridiques innovantes (DJI) ont émergé comme des directions « augmentées » de nouvelles ressources (technologiques) et compétences (transverses) ; de plus, elles innovent dans leur façon de pratiquer le droit (« legal practice ») et de délivrer les services juridiques (« legal delivery »). Cette mutation appelle une approche renouvelée du pilotage de la performance juridique.

Historiquement, les directions juridiques s’appuient sur des indicateurs, les KPI (pour key performance indicator) traditionnels, tels que le nombre de contrats conclus et de dossiers traités, le taux de recouvrement des créances, le budget, etc. Or la pertinence de ces indicateurs – d’activités et non de performance – s’avère limitée lorsqu’il s’agit d’évaluer l’innovation qui implique une mesure de l’intangible (agilité, compétences et connaissances nouvelles, capital immatériel, réputation, etc.) non reconnu dans les métriques traditionnelles, et qui nécessitent d’aller au-delà des éléments strictement comptables et financiers. En conséquence, l’impératif d’ « innover » dans les KPI se pose et s’impose pour mieux valoriser la valeur ajoutée et la transformation numérique des directions juridiques.

Dans ce contexte, adopter un pilotage de la performance basé sur la valeur (tangible et intangible) prend tout son sens et s’inscrit dans une approche globale de la performance qui tient compte, en plus des dimensions financières ou comptables, des dimensions institutionnelles, managériales et stratégiques. En ce sens, le pilotage de la performance par la valeur repose sur deux logiques complémentaires : la performance par la création de la valeur et la performance par l’évitement de la dilution de la valeur.

De la création de valeur…

L’innovation technologique au sein de la direction juridique pourrait créer de la valeur à bien des égards. Il y a, d’abord, une valeur institutionnelle reflétée dans l’amélioration de sa légitimité et de sa réputation vis-à-vis de ses parties prenantes internes et externes. C’est le cas lorsque les innovations sont récompensées par des prix tels que les Legalweek Leaders in Tech Law Awards aux États-Unis, les Innovative Lawyers Europe Awards décernés par le Financial Times, ou encore, pour la France, le « Legal Innovation Award » en France, ainsi que le label Direction juridique innovante et digitale et les Trophées du droit. De telles reconnaissances érigent les directions juridiques innovantes en modèles dans leur écosystème. En outre, les dispositifs de communication associés à ces événements améliorent non seulement l’image de la direction juridique, mais aussi celle de l’entreprise dans son ensemble et contribuent à accroître sa valeur institutionnelle.

La DJI crée également de la valeur sociétale lorsqu’elle partage ses meilleures pratiques et devient une source d’inspiration, tant en interne qu’en externe. Cette valeur se manifeste, par exemple, par la participation à des conférences, par le partage d’expérience et par les partenariats avec des institutions de recherche produisant des résultats « publics », ainsi que par la mise à disposition de ressources à la communauté de pratiques.

Par ailleurs, la DJI crée de la valeur économique lorsqu’elle parvient à monétiser ses technologies juridiques et à les transformer en business model générant de nouveaux revenus par le biais de cessions de brevets, de licences, de ventes, etc. Elle pourrait également exploiter et monétiser les données générées par ses outils technologiques ou ses systèmes d’information (SI) à son profit en les analysant (« analytics ») pour détecter les besoins des clients et les tendances du marché. Les métiers du droit deviennent aussi des métiers de la data.

Sur un autre plan, une valeur managériale se crée via l’acquisition de nouvelles ressources et compétences. Lorsque les juristes s’approprient les nouvelles technologies (outils digitaux, SI, etc.) et pratiques managériales qui en découlent, ils améliorent leur qualification et leur capacité à mener d’autres activités transverses comme la gestion de projet, le pilotage des SI, la conception d’outils, etc. Enfin, il existe une valeur sociale reflétée dans le bien-être et la satisfaction des collaborateurs internes, en particulier les juristes et leurs clients internes. Grâce à la digitalisation, les conditions de travail s’en trouvent améliorées en automatisant les tâches chronophages, en diminuant la charge (physique et mentale) de travail, en accélérant le processus de prise de décision, etc., ce qui permet de valoriser la marque employeur et, in fine, d’attirer et/ou de retenir les talents juridiques.

… à l’évitement de la dilution de valeur

Dans cette logique, l’impact de la direction juridique innovante se manifeste dans un sens inverse, à savoir l’évitement de la destruction de valeur. L’introduction de nouveaux outils permet d’adopter un management juridique par la technologie. Dans cette perspective, la technologie se substitue à la règle de droit et devient un « régulateur ». Dans la gestion des risques, par exemple, un robot juridique (intelligence artificielle) peut bloquer ou empêcher la signature d’un contrat lorsque celui-ci comporte des risques opérationnels et/ou de non-conformité qui pourraient être potentiellement source de destruction de valeur entraînant des pertes financières (pénalités, dommages et intérêts, etc.), une dilution de la valeur institutionnelle (dégradation de l’image externe, etc.) ou stratégique (érosion de l’avantage concurrentiel, etc.).

Sur le plan interne, les outils technologiques augmentent l’efficacité des services juridiques. Ainsi, la dilution de valeur est évitée grâce aux gains de temps liés à l’automatisation des processus et à la réalisation des économies d’échelle. Par exemple, le cloud computing fournit des ressources numériques et permet d’économiser les coûts liés à la supervision et à la maintenance, ainsi que ceux liés à l’expertise interne (personnel SI).

Un dernier élément, mais non des moindres, est l’évitement de la dilution de la valeur grâce à la préservation du capital informationnel, source de compétitivité informationnelle. Alors que la direction juridique traite un volume considérable de documents « papiers » (contrats, dossiers, etc.), la digitalisation du record management permet de capter leur valeur dans le temps en assurant leur disponibilité, leur sécurité, leur archivage, etc.

Autant d’éléments grâce auxquels peuvent ainsi émerger les fondements d’un pilotage innovant de la performance juridique.

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