Les 8 outils indispensables du préventeur

Vous êtes perdu dans vos réunions, vous ne savez plus qui fait quoi, vous avez des difficultés pour suivre vos plans d’actions, … voici une série d’outils indispensables pour construire et faire vivre durablement votre politique santé-sécurité en toute sérénité.

Certains d’entre eux sont très connus, d’autres un peu moins et pourtant ils gagneraient à l’être parce qu’ils contribuent à implémenter une culture sécurité, à acculturer les managers et leurs équipes, à structurer les pensées pour les rendre rationnelles et concrètes.

Je vous présente mes préférés avec en plus, une synthèse de ce qu’ils peuvent vous apporter au quotidien, comment ils vont contribuer à générer les changements et pourquoi vous ne pourrez plus faire sans eux !

Les 4 problèmes majeurs

Avant tout, il y a quatre problèmes majeurs avec les outils en santé-sécurité : vous n’en avez pas, vous en avez trop, vous ne savez pas les utiliser ou vous utilisez le mauvais.

Ne pas avoir d’outil, c’est vouer à papillonner, à faire des erreurs de pilotage, à rendre confus ce qui pourrait être limpide, à rouler sans carte ni boussole, à perdre du temps, à perdre en crédibilité.

En avoir trop, c’est rendre votre système complexe, parfois incompréhensible par les autres, inefficace, déstructuré.

Ne pas savoir s’en servir … rien de plus agaçant que d’avoir un préventeur qui diffuse les résultats d’une analyse d’accident par la méthode de l’arbre des causes qui est repris par la direction, l’encadrement ou le CHSCT parce qu’il y a une cause qui a été confondue avec une solution !  

Utiliser le mauvais outil … la bonne question à se poser avant d’utiliser un outil doit être de savoir s’il est en adéquation avec la situation. Si la réponse est oui, alors profitez-en, si c’est non, abstenez-vous.

Les fausses solutions

Avec le temps et la pratique, certains préventeurs se spécialisent dans l’utilisation d’un seul outil. Par exemple, l’arbre des causes est déployé à chaque accident. Le préventeur le maîtrise tellement qu’il ne voit plus l’intérêt d’utiliser un outil plus simple, plus adapté. Il s’enferme dans ces servitudes. Il empêche l’organisation de s’adapter, de se transformer.

Il arrive parfois que l’outil soit sans cohérence avec la maturité de l’organisation ou ne faisant pas partie d’une approche globale. Vouloir utiliser l’AMDEC, alors que votre produit n’est pas rentable, qu’il ne répond pas au besoin des clients, qu’il y a des erreurs de facturation, que les délais de livraison ne sont pas respectés, n’a pas de sens.

Certains pensent que l’outil est plus important que la capacité des personnels à se l’approprier et fondent leur utilisation sur une rigueur absolue qui emprisonne l’utilisateur en pensant qu’il ne faut pas déroger à l’outil, toutes les cases doivent être utilisées sans laisser libre cours à la pensée, à l’envie, à la motivation.

Les prérequis pour utiliser les outils

  • Apprenez à vous connaître et estimez-vous : c’est le cœur du management. Lorsque vous voulez implémenter l’utilisation d’un outil au sein de votre structure, vous devez au préalable avoir construit votre propre posture. C’est essentiel parce que vous pourrez ainsi remettre en cause le « comment faire » et non le « soi ». Nous avons tellement l’habitude dans les moments d’incertitude, de remettre en cause la personne alors que c’est l’action et/ou la méthode qui sont à revoir.
  • Ne soyez pas parfait : vous pouvez avoir une basse ou une haute estime de vous sans connaître vos forces et faiblesses. Dans ce cas, assumer de ne pas être parfait ! Mettez en lumière vos imperfections pour mieux les repérer quand elles se manifestent. Cela vous fera quitter le déni, la résistance, le rejet et vous irez vers l’accomplissement de soi et la réussite.
  • Sachez gérer les conflits : Il existe de nombreuses formations sur ce sujet et la littérature est très fournie. Si le conflit perdure, la question à se poser n’est pas pourquoi la situation conflictuelle existe, mais comment font chacune des parties pour l’entretenir ? Dans tous les cas vous avez une part de responsabilité pour que l’utilisation d’un outil soit source de valeur ajoutée pour l’organisation en non pas de conflit.
  • Soyez convaincu et convaincant : vous pouvez utiliser la structure MERE dans toutes vos communications. Tout comme la gestion de conflits, formez-vous. Pratiquez des techniques de « manipulations » individuelles et collectives sans tomber dans le côté obscur de la force ! Ayez une vision positive de vous-même, vivez le moment présent. Pratiquez l’écoute active et la reformulation, poser des questions ouvertes, abandonnez vos projections sur ce que vous pensez être la solution, croyez en l’autre et laisser les personnes trouver les solutions elles-mêmes.
  • Pensez « amélioration » : avoir au quotidien une pensée visant à développer la culture de l’amélioration.

Les 8 outils indispensables du préventeur

Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils. Certains vous servirons à piloter, à améliorer, d’autres à identifier les causes d’un dysfonctionnement. Les outils peuvent être interconnectés entre eux.  

Voici les 8 que j’utilise au quotidien et même si j’ai fait des dizaines d’erreurs en les injectant dans les différentes organisations où j’ai œuvrées, j’ai lu que faire des erreurs, c’est aussi se permettre de découvrir les façons de ne pas réussir … ce qui m’a laissé une grande marge de manœuvre pour progresser !

Médaille d’or … l’amélioration continue

Très vaste sujet que l’amélioration continue, une littérature foisonnante, une réputation planétaire. Tous les avis concordent quant à sa puissance. Y goûter, c’est l’adopter ! Son principe est souvent représenté par deux cycles complémentaires : le SDCA (Standardize, Do, Check, Act) et le PDCA (Plan, Do, Check, Act ou la roue de Deming).

Le SDCA et le PDCA sont bien plus que des outils. Ils sont une philosophie, un état d’esprit, l’opposé de «don’t move, don’t improve, don’t change ! ». Ce qui les rend puissants et qui les caractérises, ce sont leurs approches itérative et systématique. Bien sûr il y a une différence fondamentale entre les deux cycles. Vous pouvez tirer un réel profit en les combinant dans toutes vos approches.

(OUTIL 1) Le SDCA : maîtriser un processus

C’est lorsqu’un standard est en place et que les personnels s’y conforment, sans anomalie et que vous considérez que votre processus est maîtrisé.

(OUTIL 2) Le PDCA : améliorer un processus

C’est l’étape qui suit la maîtrise du processus. En partant d’un nouveau diagnostic, vous améliorez le standard pour atteindre un niveau plus élevé.

Médaille d’argent … la matrice de délégation de pouvoir de prévention

Rien de telle qu’une matrice « RACI » combinée aux « 7E» pour formaliser une délégation de pouvoir de prévention.

(OUTIL 3) La matrice RACI

Très utilisée dans la conduite des projets, pour la répartition des rôles et responsabilités, c’est outil de management incontournable. Elle permettra de définir pour une tâche considérée, qui sera :

  • R : Responsable (Celui qui porte, le responsable accountable)
  • A : Acteur (De l’action, celui qui participe ou réalise au nom de)
  • C : Consulté (Celui qu’il faudra consulter, prendre l’avis pour décider et réaliser)
  • I : Informé (Celui qu’il faudra informé, au titre de l’information, du contrôle / supervision)

Cette matrice peut être sous la responsabilité du chef de projet vous sera utile pour lister l’ensemble des tâches et définir le « qui fait quoi ? ». Elle permet par exemple de définir qui fait respecter les consignes de sécurité ? Qui analyse les accidents ? Qui met en œuvre une action corrective ? Qui construit des statistiques ? Qui rédige des procédures ? Qui fait le contrôle de l’application des mesures de prévention issues d’un protocole de sécurité ? … Elle permet également d’éviter la redondance de rôles et ainsi d’éviter l’attentisme.

(OUTIL 4) Les 7E : c’est une mnémotechnique qui vous permet de décrire précisément la tâche à réaliser :

  • Enoncé : un énoncé clair qui est centré sur la tâche,
  • Environnement : une description du projet ou de la section de projet dans lequel se situe la tâche,
  • Expérience : les qualifications, compétences et durée de pratique nécessaire pour réaliser la tâche,
  • Elément de ressources : les ressources allouées sur les têtes de chapitre du 5M,
  • Echéance : le temps requis, le calendrier de réalisation de la tâche, les jalons,
  • Effets : les effets attendus en terme de résultats (le livrable),
  • Enrichissement : les bénéfices possibles.

Concrètement, il s’agit de construire un tableau à double entrée avec en ligne, les tâches (rédigées via les 7E) et en colonne, les intervenants (personnes physiques, services, fonctions, métiers, …). Vous injecté ensuite l’acronyme RACI au croisement des lignes et des colonnes.

Médaille de bronze … la résolution de problème avec 3 outils : le QQOQCPC combiné à une analyse « peut-être, mais n’est pas », les 5P et les 8D

La résolution des problèmes est un thème fondamental dans le quotidien d’un préventeur. D’ailleurs, cela devrait être de même pour tout manager !

(OUTIL 5) QQOQCPC

La technique de questionnement QQOQCPC vous permettra de collecter des informations, des éléments factuels et de structurer des données avant de commencer à vouloir résoudre un problème. Ces informations sont souvent issues d’observations sur le terrain et d’entretiens avec celles et ceux qui vivent les problèmes.

L’étape de la définition du problème étant cruciale pour sa résolution, vous pouvez combiner le QQOQCPC avec l’analyse « peut-être, mais n’est pas ».

(OUTIL 6) Analyse « peut-être, mais n’est pas »

Cette méthode (Kepner-Tregoe) vous permettra de ne pas vous éparpiller et de rapidement cibler les causes d’un problème. L’idée est de faire la différence entre ce qu’est le problème, ce qu’il n’est pas puis d’appliquer le QQOQCPC.

(OUTIL 7) 5 Pourquoi 

La méthode des 5 Pourquoi permet d’identifier les causes racines d’un problème. Celles-ci sont rarement observables d’un premier abord. En posant plusieurs fois la question « pourquoi ? » à une affirmation, on retire une à une les couches de symptômes qui mènent aux causes racines.  Bien que la méthode se nomme « les 5 pourquoi », il se peut que les causes racines apparaissent au bout du 3ème.  

(OUTIL 8) 8 Disciplines

Les 8D regroupent 8 étapes qui permettent d’éradiquer un problème.

  • Etape 1 : Préparer le travail (Identifier l’équipe, le temps, les compétences, l’animateur et le rapporteur, les objectifs, les responsabilités)
  • Etape 2 : Décrire le problème (QQOQCPC et 5P, mise en lumière des enjeux et contraintes),
  • Etape 3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates (contenir le problème dans l’attente de la mise en place de solutions définitives),
  • Etape 4 : Identifier les causes profondes (remue-méninge, diagramme d’Ishikawa, 5P),
  • Etape 5 : Valider des actions correctives permanentes (résolvent-elles le problème ?),
  • Etape 6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes,
  • Etape 7 : Prévenir toute récidive (actualiser votre système : procédure, instruction, mode opératoire, plan, formation, organigramme, …),
  • Etape 8 : Féliciter l’équipe (remercier pour les efforts consentis, capitaliser et communiquer).

Mais aussi …

ILO OSH 2001, OHSAS 18001, MASE, arbre des causes, diagramme de Pareto, 5M,  diagramme de Gantt et plus largement : système documentaire, approche processus, audit SST, revue de direction, plan d’expériences, plan d’actions, vote pondéré, matrice de compatibilité, indicateurs, tableaux de bord, procédures, outils de veille & de gestion de la conformité réglementaire (Preventeo, …), outils de gestion de projet (Trello / Realtimeboard), outils d’aide au déploiement rapide de solution (Edition tissot : Schéma en Santé Sécurité et Réglementation en Santé Sécurité), outils de mesures  (laprev.fr), …

Pourquoi ça marche ?

Tous ses outils sont connus et adaptés aux situations que vous pouvez rencontrer. Ils vous apporteront de la méthode et rendront votre travail factuel. Vous gagnerez du temps et de l’énergie en les utilisant.

Chaque outil utilisé seul ou en combinaison, permet de découvrir la chaîne de valeur de votre organisation. Vous irez à l’essentiel et rechercherez l’efficience.

L’utilisation d’outils permet de “canaliser” les efforts de tous afin d’éviter toute dispersion contre-productive. Bien utilisé, un outil permet d’éviter les conflits puisqu’il rallie les personnes autour d’une méthode commune.

Mieux vaut n’utiliser que quelques outils qui sont nécessaires aux managers et à leurs équipes parce qu’ils leurs rendent service, leurs apportent de la valeur ajoutée, améliorent leur processus, structurent leur pensée et résolvent les problèmes.

Point de vigilance !

Ne vous laissez pas enfermer par l’outil (attention à l’effet tunnel !). Un outil est une aide méthodologique pas une prison. N’hésitez pas à vous l’approprier, à le modeler à votre organisation. Vous augmenterez votre valeur ajoutée au sein de celle-ci si vous savez adapter les outils à la culture.

En ce qui concerne le PDCA, de nombreuses organisations s’arrêtent au D. C’est le problème de nombreux patrons qui pense à un objectif, qui le délègue mais qui ne vérifie ni l’atteinte de celui-ci ni s’il faut l’adapter.

Dans la résolution des problèmes, laissez les autres s’exprimer, pratiquer le questionnement ouvert, ne posez pas de question orientée, restez factuel, rapportez ce qui s’est réellement passé. Assurez-vous que le problème est clairement établi et que l’outil utilisé est adapté.

 

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