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Bonjour à vous, en matière de santé et sécurité au travail, vous en avez marre d’avaler des couleuvres, de servir de tampon, de couvrir les responsabilités de votre employeur malgré lui … voici comment faire pour ne plus être l’alibi de votre patron.
Avez-vous déjà lu des annonces sur des sites de recrutement intitulées « recherche un responsable sécurité » ? Le dirigeant pense-t-il qu’en désignant un responsable sécurité, ce dernier assumera l’entière responsabilité des résultats, voire des responsabilités pénales ? pense-t-il qu’il va pouvoir déléguer ces pouvoirs en la matière … quelle illusion !
Cette position est un contre-sens quant à la répartition des rôles et missions entre les managers fonctionnels et hiérarchiques, entre un dirigeant et son préventeur.
Responsable sécurité est un titre qui vous condamne avant même d’avoir mis les pieds dans l’entreprise !
Dernièrement, j’ai lu un article qui expliquait l’évolution de la réglementation concernant l’obligation de désigner un ou plusieurs salariés compétents pour s’occuper des activités de protection et de prévention des risques professionnels de l’entreprise (Code du travail art. L. 4644-1 et R. 4644-1 pour les puristes).
Le titre de l’article était éloquent : « le responsable sécurité en entreprise : une obligation depuis le 1er juillet … », et bien non justement, ce ne sont pas les termes “responsable sécurité” qui sont inscrits dans le texte et le législateur n’a surtout pas fait cette confusion. Il a bien précisé « salariés compétents ».
Dans le corps des annonces, certains vont jusqu’à formaliser des missions telles que : faire respecter les règles de sécurité, garantir le respect des procédures de travail, analyser les accidents, rédiger les consignes de sécurité … tout cela n’a pas à être attribué au préventeur ! C’est de la responsabilité de la hiérarchie.
Si vous cautionnez cela, vous devenez un vrai alibi pour que les autres ne prennent pas leurs responsabilités.
Pour vous éviter de tomber dans ce piège, je vous propose 7 clés qui ont fait leurs preuves.
Un des problèmes majeurs du dénommé responsable sécurité est qu’il prend à sa charge de par son titre, l’entière responsabilité des réussites et des manquements. Sur lui, repose l’obligation de résultat.
Si c’est le cas et qu’avec votre dirigeant, vous êtes d’accord sur ce fait, penchez-vous sur les notions de délégation de pouvoir, notamment sur les 3 critères autorité-compétences-moyens.
Surtout, cadrez les périmètres délégués, attribuez-y correctement le champ des responsabilités, formalisez la délégation, diffusez et communiquez-là en toute transparence, contrôlez la mise en œuvre et mettez-la régulièrement à jour.
N’oubliez pas le pouvoir de sanction et recevez une formation adaptée.
Vous ressentirez deux émotions bien distinctes lorsque vous validerez le document en question : une forme d’exaltation vis-à-vis du risque pris en validant ce genre de « pouvoir » et une prise de conscience de l’ampleur de la tâche qui vous attend pour assumer ce genre de responsabilité notamment celle vis-à-vis de la justice en cas de manquement.
Sans une délégation claire et connue de tous, le fait d’être étiqueté responsable sécurité, peut occasionner des confusions. En effet, puisque vous avez la responsabilité, les autres pourront vous faire « porter le chapeau » en cas de problème. Vous aurez en permanence des équipes qui se déchargeront sur vous.
Vos interventions dans les ateliers pourront être source de conflits. Votre visite pouvant être considérée comme une ingérence par la hiérarchie.
Cela peut être encore plus compliqué si le CHSCT s’en mêle et que votre dirigeant à d’autres priorités. Des stratégies défensives verront le jour, les résultats ne s’amélioreront pas. Le climat peut se dégrader, chacun gardant sa posture.
Le préventeur qui normalement doit coordonner le système, peut, petit à petit, se transformer en exécutant, occultant la dimension managériale de cette fonction. Il n’acculture plus les autres, il répond simplement aux demandes techniques.
Bien sûr, certains préventeurs ont tendance à vouloir couvrir leurs responsabilités. Il crée un système de preuve comme par exemple le fait de conserver tous les mails envoyés, les accusés de réception et de lecture, de formaliser des procédures à tout va, d’en oublier le système de management et l’attention qu’il faut lui apporter.
D’autres vont rester dans leur bureau. Ils s’éloignent du terrain. Ils répondent aux sollicitations des autres en cherchant des réponses techniques à des problèmes humains, organisationnels, managériaux.
Les risques ne viennent pas à nous, ils sont sur le terrain, là où les problèmes se posent et avec les gens qui les vivent.
Demandez à être rattaché au numéro 2 de l’entreprise et s’il n’existe pas, dépendez du premier. Proscrire tout autre rattachement notamment à la production, aux services généraux, à la maintenance ou aux ressources humaines.
Pourquoi le numéro deux ? Parce qu’il est celui qui traduit la vision stratégique en activité opérationnelle. Il est en relation avec les différentes fonctions afin d’exercer le contrôle sur la mise en œuvre de cette stratégie. C’est le couteau suisse de l’entreprise avec des compétences en RH, production, administratif, juridique, finance, informatique, quelquefois commerce.
Il a la vision globale de tous les systèmes et processus et peut les modeler. C’est le rattachement par lequel les résultats sécurité sont les meilleurs.
Prenez vos responsabilités comme vous l’entendez et pas comme les autres le décident. L’important est d’être bien droit dans ses bottes puisque c’est sur vous que repose l’efficacité du système.
Plus vous serez vous-même avec vos qualités et défauts, plus vous aurez de l’aura et plus votre influence augmentera. En d’autres termes, assumez ce que vous êtes et si vous ne pouvez pas répondre à la question “quel est mon feu sacré ?” alors, faites-vous accompagner par un coach qui vous aidera à le découvrir. Vous ne pouvez pas assumer pleinement vos responsabilités sans savoir qui vous êtes.
Ayez le courage de dire et de décider ! si vous avez des remarques encourageantes ou des remontrances à exprimer, faites-le sans attendre en y mettant les formes et sans détour (voir l’article “5 étapes indispensables avant d’ouvrir la boîte à claques”).
Cela fait partie des caractéristiques du leadership tout comme l’honnêteté intellectuelle et l’éthique. C’est aussi comme cela que le leader marque son empreinte et impose ses valeurs. Tous les collaborateurs respectent un leader qui est passionné, courageux et qui s’illustre par des prises de décisions. Il n’y a rien de plus démotivant qu’un chef qui ne décide pas.
Formalisez et répartissez les responsabilités de chacun en appliquant les 2 méthodes séparément ou jumelées de la délégation de pouvoir et de la matrice de délégation de prévention. Cette dernière, permet de répartir les missions que doivent prendre en charge les équipes en définissant qui décide, qui est responsable, qui valide, qui est associé, qui est informé
“Faites faire” au lieu de “faire”. Théodore Roosevelt nous donnait ce précepte, par rapport à la conduite du manager face à ses collaborateurs “le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les fonts”.
Le management transversal est une activité visant à obtenir des résultats avec et grâce aux autres. De fait, le manager doit être expert dans l’art de “faire faire” et de “faire réussir”.
Faites preuve de bienveillance exigeante. La première composante de la bienveillance est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.
La bienveillance facilite le dialogue entre les niveaux hiérarchiques, accorde le droit à l’erreur, fait naître le respect et humanise les relations.
Néanmoins, la bienveillance doit être accompagnée d’’exigences, sinon, elle devient synonyme de complaisance.
Laisser la bienveillance prendre le pas sur l’exigence, c’est oublier que l’entreprise doit atteindre des objectifs, rechercher la performance et d’une manière générale réaliser du profit. À long terme, mettre l’exigence de côté risquerait de mettre en danger la pérennité de l’entreprise.
Refusez les budgets sécurité s’ils vous sont attribués. Privilégier que les actions à mener apparaissent dans les budgets des autres. C’est une façon de rendre l’action légitime pour celui qui en a la responsabilité. C’est une façon supplémentaire d’implémenter votre culture sécurité.
Tous les services qui auront des lignes budgétaires affectées aux questions de sécurité, apparaîtront dans votre PAPRIPACT comme des pilotes d’actions. Vous pourrez ainsi, mieux coordonner et contrôler votre système.
Votre rôle est celui d’un expert coordinateur, animateur et contrôleur du système de management. La répartition claire des rôles permet à chacun d’occuper la place qui lui revient sans empiéter ou se décharger sur les autres.
La hiérarchie doit prendre en charge le maintien de la sécurité, le préventeur prend en charge l’amélioration.
Les 7 clés fonctionnent parce qu’elles organisent le “pouvoir” au sein de l’entreprise.
Elles protègent individuellement et collectivement contre les “luttes de clocher”.
Elles évitent les conflits, elles rendent responsables, mais surtout elles permettent d’éviter les combats permanents entre les différents managers opérationnels et fonctionnels. S’il n’y a pas cet équilibre, il y a déséquilibre.
Les 7 clés combinées donnent du sens aux responsabilités. Elles sont source de résultats, de changement et d’amélioration.
Voilà j’espère que cette vidéo vous a intéressée, en tout cas, pour ma part, sachez que j’ai pris plaisir à la faire pour vous.
Je vous dis à très bientôt et en attendant, restez prudent.
